Модели управления интеллектуальной собственностью

Вторая половина XX в. ознаменовалась кардинальными изменениями в международной экономической системе, происшедшими на фоне глобальных политических и технологических преобразований. В настоящий момент обеспечение конкурентоспособности наукоемкого предприятия как внутри страны, так и на международном уровне возможно только при условии организации эффективной системы стратегического управления интеллектуальной собственностью (ИС). Эта система должна обеспечивать непрерывный процесс генерирования идей, способных приносить доход, патентование и реализацию этих идей в конкретных инновационных проектах.

Анализ подходов к созданию и внедрению инноваций в ведущих странах мира позволяет выделить типовые модели управления интеллектуальной собственностью и оценить возможность применения зарубежных наработок в деятельности отечественных наукоемких предприятий.

Для использования результатов интеллектуальной деятельности в своей деятельности предприятие должно обладать особыми правами, которые существенно отличаются от прав собственности на материальные объекты. Монополия на использование полученных результатов интеллектуальной деятельности в юридической терминологии называется исключительным правом и означает, что никто не вправе использовать нематериальный объект без разрешения владельца.

Для успешной реализации инновационного процесса необходима адекватная организация управления интеллектуальной собственностью, включающего в себя механизм создания и последующей коммерциализации интеллектуальной собственности.

Бостонская консалтинговая группа (Boston Consulting Group) выделяет три базовые модели разработки инноваций и их коммерциализации:

• интеграционная модель;
• модель дирижирования;
• модель лицензирования.

Интеграционная модель подразумевает полный контроль за инновационным процессом и сосредоточение всей прибыли в руках одного собственника. Следует отметить, что при этом предприятие несет значительные риски и самостоятельно инвестирует во все проекты. Примерами компаний, реализующих подобную стратегию, являются BMW и Intel. Интеграционная модель применяется в случае необходимости полного контроля качества и минимизации рисков, связанных с привлечением партнеров.

Модель дирижирования подразумевает тесное сотрудничество с другими компаниями на основе системы управления взаимоотношениями или управление сетью партнеров, каждый из которых заинтересован в результате. Компания-дирижер самостоятельно реализует лишь часть инновационного процесса, в остальном полагаясь на партнеров. Таким образом, риск и прибыль пропорционально разделяется между всеми участниками. Примерами компаний, использующих модель дирижирования, являются Boeing и Apple.

Данная стратегия позволяет компаниям более гибко действовать в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющихся технологий, при этом она дает возможность снизить риски и уровень капиталовложений для каждой компании-участника инновационного процесса, а также легко производить изменения в продукте на этапах коммерциализации в ответ на изменения рынка.

Модель лицензирования позволяет компании коммерциализировать свои идеи и интеллектуальные активы, не вкладывая деньги в их внедрение в производство. Необходимым условием для использования этой бизнес модели является наличие у предприятия значительного инновационного потенциала. Такая модель коммерциализации интеллектуальной собственности традиционно используется университетами и научно-исследовательскими центрами, но не пренебрегают ей и крупные промышленные предприятия.

Описанные бизнес-модели предполагают различные стратегии управления интеллектуальной собственностью. В интеграционной модели все предприятие использует результаты интеллектуальной деятельности в собственном инновационном процессе, делиться технологией с конкурентами ему невыгодно, поскольку это ведет к потере монополии. Модель дирижирования предполагает передачу технологий партнерам, участвующим в инновационном процессе в форме лицензий, инжиниринговых услуг, консультаций и т.п.

Единого, оптимального для всех подхода к выбору стратегии управления инновациями не существует. По статистике Boston Consulting Group, основной фактор, оказывающий влияние на выбор менеджеров компаний – это величина имеющегося у организации капитала. Однако для принятия решения необходим систематический анализ возможностей предприятия, его внутренних особенностей и окружения в трех основных направлениях: инновации, отрасль, риски.

Для анализа особенностей инновации требуется спрогнозировать жизненный цикл продукта. В случае, длительного жизненного цикла будет оправданным применение модели интегрирования, поскольку она позволит возместить большую часть инвестиций. Также необходимо определить, требуется ли создание дополнительной структуры или новых технологий для внедрения данной инновации, привлечение новых партнеров.

Анализ отрасли необходимо проводить по четырем направлениям:

• ресурсы, необходимые для выхода на отраслевой рынок;
• уровень конкуренции в данной сфере;
• существующий механизм выхода на отраслевой рынок;
• значение бренда.

Кроме того, при выборе стратегии необходимо учесть четыре вида рисков:

• отсутствие запланированных технических характеристик у создаваемого продукта;
• необходимость дополнительных инвестиций, не запланированных в начале;
• риск конкуренции со стороны товаров-заменителей;
• недостаточная привлекательность продукта для потребителя.

При проектировании системы управления интеллектуальной собственностью конкретного предприятия необходимо учитывать различные внутренние и внешние факторы, в том числе, отрасль, ресурсы, которыми обладает предприятие, уровень конкуренции и т.д. Это позволит выбрать оптимальную модель управления инновациями, значительно повысить эффективность инновационного процесса на предприятии и, соответственно, его конкурентоспособность.

Источник: Дроговоз П.А., Кашеварова Н.А. «Модели управления интеллектуальной собственностью в мировой практике и их адаптация на российском высокотехнологичном предприятии»