Применение предприятием виртуальных команд при реализации инвестиционных проектов

В условиях глобализации и ускорения всех бизнес-процессов, обусловленного развитием информационных технологий, предприятие сталкивается с большим количеством вызовов. Конкурентная среда предъявляет всё более жёсткие требования к эффективности деятельности компании в целом и уровню эффективности реализуемых инвестиционных проектов, в частности. Однако в современных условиях у предприятия появляются и новые перспективные возможности повышения эффективности. Одна из таких возможностей – это применение виртуальных команд в рамках системы управления инвестиционными проектами предприятия.

Управление финансовыми ресурсами предприятия требует системного подхода. Системный подход достигается организацией осуществления реальных инвестиций только в рамках утверждённой и закреплённой в стандартах и процедурах компании системы управления проектами.

Проект – это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также чёткими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

Проектный менеджмент незаменим как форма организации инвестиций. Инвестиции предприятия в реальном секторе экономики всегда предполагают финансирование изменений, преобразований, улучшений и создание чего-то нового. Другими словами, инвестиции в реальном секторе экономики – это вложение средств в деятельность, которая ещё не выполнялась, не отлажена и ограниченна во времени как минимум горизонтом планирования инвестиционного проекта.

Зачастую использование технологий проектного менеджмента требует утверждения матричной системы управления. Матричная структура даёт возможность гибко маневрировать людскими ресурсами за счёт перераспределения их между проектами, но при условии сохранения их административной принадлежности соответствующим функциональным отделам. При матричной системе управления внутри уже выстроенной организационной структуры компании образовывается новая, относительно обособленная организационная структура проекта, участникам которой необходимо постоянно распределять свои временные ресурсы между задачами в рамках выполняемой функции и проектными задачами.

Когда проект выбран, всё внимание переключается на процесс управления проектом, который определяет каким образом проект будет выполняться. Лучшей средой для реализации проекта является локализация команды исполнителей проекта. Однако глобализация сложных, масштабных проектов приводит к тому, что виртуальные команды постепенно становятся обычным явлением. В среде виртуальных проектов члены команды могут никогда не сталкиваться лицом к лицу в проекте и даже совсем не знать друг друга. В том случае, когда члены команды проекта разбросаны по часовым поясам, возможности для непосредственного общения оказываются ещё более ограниченными. В случае виртуальных команд в проект могут включаться люди, чьи качества и квалификация делают их наиболее подходящими для проекта, независимо от того, где они находятся. Организации могут обеспечивать командное решение в ситуациях, когда было бы слишком дорого собирать команду в одном месте, поскольку формирование виртуальной команды не требует оплаты дорожных расходов. Новых членов команды легко вводить в проект, а связь по электронной почте уже стала стандартом.

Виртуальные команды имеют преимущества и для менеджеров команды, и для членов команды. Так менеджер проекта получает доступ к большему числу ресурсов, а члены команды получают большую независимость, гибкость и больше свободы в принятии решений. Однако в специальном исследовании американского учёного Хейвуда доказано, что трудности в общении составляют главную проблему, с которой сталкиваются менеджеры виртуальных проектов, и что реализация таких проектов требует больше времени. Время – это издержки предприятия, поэтому перед принятием решения об использовании виртуальной команды необходимо в каждом индивидуальном случае проводить сравнительный анализ размера экономии и дополнительных издержек. С одной стороны, предполагается экономия на командировочных расходах, возможна экономия на оплате труда за счёт удалённого привлечения персонала из регионов с более низким уровнем зарплат, а также исключаются расходы на поиск и наём дополнительного персонала в месте локации проекта, если необходимые люди есть в других обособленных подразделениях компании. С другой стороны, увеличение сроков реализации проекта оборачивается повышением расходов на оплату труда сотрудников с повременной зарплатой, расходов на аренду движимого и недвижимого имущества, используемого в рамках реализации проекта, а также стоимостным эквивалентом упущенных возможностей при более позднем появлении результатов проекта. Проведение описанного сравнительного анализа представляется целесообразным проводить с помощью методов, основанных на дисконтировании денежных потоков, а именно NPV и IRR, что повысит точность оценки рассматриваемых альтернатив и должно найти отражение в процедурах компании.

Автор – Мамий Е.А., Барышев В.А., Кубанский государственный университет, Россия, rusnauka.com