Корпоративная идентификация бизнеса в контексте управления отношениями со стекхолдерами

Успешность ведения бизнеса во многом зависит не только от качества и объема выпускаемой продукции, но и от восприятия ее деятельности потребителями, СМИ, представителями государственной и муниципальной власти, акционерами сотрудниками и т.д. Все больше эта управленческая задача осознается бизнесом как одна из основных и высокозначимых.

В 1984 году Р.Е. Фриман дал определение этого понятия: «Стейкхолдер – это группа (индивидуум), которая может оказывать влияние на достижение организацией своих целей или работу организации в целом». Таким образом, стейкхолдеры – это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательская способности, распространение информации о компании и т.п.) является основой успеха организации. Новый подход к организации и управлению коммуникациями и отношениями с заинтересованным кругом лиц и организаций нашел свое отражение в новом понятии «стейкхолдер-менеджмент».

Можно сказать, что время разделения корпоративных коммуникаций с внешним и внутренним миром на рекламу прошло, сегодня лидерами рынка являются те организации, которые проводят политику единой системной коммуникации со всеми заинтересованными группами. Разработка, формирование и внедрение идентификационных маркеров для всех групп стейкхолдеров становится одной из задач репутационного менеджмента. Введение в организацию системы управления заинтересованными группами позволяет менеджерам знать репутационный индекс своей компании, адекватно оценивать ее позиции среди конкурентов, понимать причины изменения к ней отношения в обществе. Такое знание позволит своевременно принять необходимые меры, изменить или скорректировать идентификационные маркеры и таким образом максимально эффективно использовать и преумножать репутационный капитал.

Традиционно стейкхолдеры делятся на внешних и внутренних.

К внутренним относят персонал организации всех его уровней управления и принятия решений. Управлению отношениями с персоналом хотя и уделяется достаточное количество внимания, однако с точки зрения идентификационных маркеров, корпоративной идентификации и накопления репутационного капитала компания считает, что внешние стейкхолдеры и управление отношениями с ними более значимы для решения вышеуказанных задач. Хотя авторы не придерживаются этого мнения о приоритетной значимости внешних стекхолдеров, в то же время нельзя не согласиться, что работа с этой группой заинтересованных лиц более открыта для общества и требует публичных решений с точки зрения маркетинга, рекламы и PR.

При выстраивании взаимоотношений с внешними стекхолдерами, покупателями, поставщиками, конкурентами, органами государственной и муниципальной власти, общественными организациями, профсоюзами, финансовыми структурами, используют в основном два метода. Первый – достаточно известный и проверенный, это сотрудничество, – который применяется все чаще и чаще. Ко второму методу можно отнести использование приемов, позволяющих прогнозировать, стабилизировать и смягчать действия окружающей среды, это – маркетинговые исследования, реклама и связи с общественностью. Ниже рассматриваются особенности управления отношениями с внешними стекхолдерами.

Покупатели, потребители. В данном случае эту группу можно разделить на две категории – покупателей b-to-b и b-to-c. Управление отношениями с первой категорией можно выстроить на основе сотрудничества, т.к. их количество достаточно ограничено и точно известно. Тут возможны совместные заседания для определения основных тенденций развития рынка и бизнеса каждой стороны, обоюдные усилия по разработке новой продукции и оценке рынка, совместные программы обучения и обслуживания, использование общих торговых и производственных площадей. Здесь идентификационные маркеры хоть и имеют значение, но не решающее. В большей степени здесь подойдет система CRM (Customer Relationship Management), которая дает возможности отслеживания и корректировки действий в этом направлении. Для второй категории, которая естественно более массовая, и ее решение о покупке товара более сложно прогнозируемо, в большей степени подходят приемы второго направления управления отношениями, это маркетинговые исследования, как качественного, так и количественного характера, реклама и ПР. В этом случае и значение идентификационных маркеров для компании резко возрастает. Тут и необходимость использования фирменного стиля, торговой марки, слогана и т.д. становится просто жизненно необходимым.

Поставщики. Здесь есть возможность ввести стратегически важных поставщиков к процессу разработки и производству продукции. Компании, которые используют в своей деятельности принцип «точно в срок», когда комплектующие, производимые поставщиками, приходят непосредственно в сборочные цеха, минуя склад, включают поставщиков в свои внутренние бизнес-процессы. То же самое можно отнести и к крупным, и к средним торговым сетям, когда склады не затоварены или полки пустуют, и магазин имеет оптимальный торговый запас. В этом случае вряд ли на сотрудничество и ведение практически совместного бизнеса могут повлиять традиционные, вышеперечисленные идентификационные маркеры, здесь имеет значение так называемый репутационный капитал, накопленный за время совместной работы.

Конкуренты. С этой группой стейкхолдеров взаимоотношения всегда выстраиваются достаточно гибко, но всегда в интересах собственной компании. Это не говорит о том, что между конкурентами не может быть сотрудничества, они могут объединять усилия для борьбы с угрозой появления инновационных продуктов третьей стороной, для успешного прохождения жизненных циклов организации, для скачка вперед на основе новых технологий. Союз между конкурентами может быть в случае ускорения технологического процесса, разработки новой продукции, для выхода на новые или зарубежные рынки, для поиска широкого круга новых возможностей ведения бизнеса. Иногда сотрудничество конкурентов определяется необходимостью выработки общих стандартов, созданием общей системы сервисного обслуживания. Конкуренты могут объединяться в альянсы для влияния на других скейтхолдеров, государственные учреждения, группы активистов, муниципальные учреждения, профсоюзы. Такого рода деятельность конкурентов становится частью политической стратегии организации, а затем и политического, и экономического лоббирования собственных бизнес-интересов. Говорить на этом этапе развития конкурентных отношений о внешних идентификационных маркерах нет нужды, в то же время условием создания союза, альянса любого рода в этой среде является так же репутационный капитал, заработанный уже в этой группе скейтхолдеров.

Однако не следует думать, что конкуренты, даже если они объединились для достижения совместных целей, не отслеживают маркетинговую и рекламную политику своего временного союзника. Отстраивание от конкурента на внешнем рынке и позиционирование собственной торговой марки в сознании потребителя никто не отменяет, поэтому весь спектр корпоративных идентификаторов бизнеса на этом поле востребован как никогда. И необходимость управления ими в контексте конкуренции и четкого позиционирования компании или торговой марки так же является безусловной для фирмы несмотря на целевое и скорее всего временное сотрудничество.

Общественные организации. К общественным организациям можно отнести многочисленные группы социально активных граждан, преследующие собственные политические, социальные или иные цели. Сюда можно отнести и местные отделения политических партий, и союзы граждан (союз ветеранов войны, природоохранные организации, и т.д.). Так же различные прогосударственные организации, способствующие снижению социальной напряженности (общество слепых, общество инвалидов и т.п.). Можно предположить, что сотрудничество с общественными организациями высокозатратно, но малодоходно, тем более, что не всегда члены этих организаций являются целевой группой потребителей товаров и услуг компании. В то же время сотрудничество и выстраивание отношений с общественными организациями имеет ряд преимуществ для компании, особенно в долгосрочном стратегическом планировании собственной деятельности и необходимости для этого увеличить репутационный капитал. Считается, что первым преимуществом от взаимодействия с этими стейкхолдерами является формирование позитивного образа компании, а также положительных целей и методов их достижений в глазах широкой общественности, это чаще всего опосредованно (а иногда и напрямую) может влиять на коммерческий успех фирмы. В то же время внедрение в свою коммерческую, и не только коммерческую деятельность, принятых в обществе ценностей и взглядов (защита окружающей среды, справедливый найм на работу, технологическая и общественная безопасность) могут обладать ценным активом для получения финансовых преференций, особенно при выходе на международные рынки. Созданию положительной репутации в глазах общественности способствует также разработка продукции для инвалидов или любая другая помощь группам населения, страдающим различными недугами. Затраты окупаются за счет роста общественной значимости фирмы в глазах населения вообще и потребителей их продукции в частности, число которых возрастает в связи с увеличением их лояльности. Управление взаимоотношениями с этими стейкхолдерами в обязательном порядке должно определяться и формироваться с помощью как рекламных мероприятий, так и методов событийного и социального маркетинга. Создание положительного общественного образа фирме невозможно не только без проведения рекламных и ПР-мероприятий, но и без правильного и своевременного освещения их в СМИ и других доступных для данной целевой группы коммуникационных средствах. Использование в полной мере корпоративных идентификаторов и маркеров только усиливают необходимый имидж-формирующий эффект, уменьшают материальные и временные затраты.

Профсоюзы. Профсоюзы могут быть влиятельными стейкхолдерами, их цель – защита интересов и увеличение благосостояния их членов, эта задача может быть решена только при условии устойчивого экономического роста самой организации. К сожалению, в нашей стране эта профессиональная организация потеряла первоначальный смысл, который вкладывается в деятельность профсоюзов во всем мире. Зачастую профсоюзов вообще не существует на предприятиях или они выполняют малозначимую роль в защите интересов своих членов. В то же время профсоюзное движение не должно стоять в оппозиции к деятельности предприятия, т.к. в это случае проигрывают обе стороны. Модель сотрудничества предприятия с собственным профсоюзом дает возможность повысить свою конкурентоспособность. Это связано в первую очередь с тем, что возрастает лояльность сотрудников, их преданность фирме и как естественный результат – большая производственная отдача. В этом случае вновь оказывает свое влияние на эффективную экономическую деятельность и стратегическое развитие репутационный капитал, полученный уже во внутренней среде компании. Именно при взаимодействии с этим типом стейхолдеров происходит взаимопроникновение управления как внутренними, так и внешними коммуникациями фирмы.

Финансовые структуры. К этому типу стейкхолдеров относятся все организации, так или иначе заинтересованные в инвестировании средств в компанию (банки, пенсионные фонды, брокерские фирмы, частные инвесторы и т.д.). Доверие и репутационный капитал особенно важен в отношении с кредиторами. Репутационный капитал строится здесь на своевременных платежах, раскрытии финансовой информации, а также на взаимовыгодном сотрудничестве. Для увеличения степени доверия и репутационного капитала существует практика приглашения кредиторов в совет директоров, это позволяет им определит финансовое положение компании и участвовать в принятии важных стратегических решений. В нашей стране такой уровень доверия и благоприятной финансовой и кредитной политики для предприятия создается за счет того, что многие предприятия входят в состав учредителей кредитных организаций.

Средства массовой информации (СМИ). Взаимодействию и управлению отношениями со средствами массовой информации как особым типом стейкхолдеров, любой организации следует уделить особое внимание. Потому что именно СМИ являются проводником и рупором любой информации, исходящей от организации. Взаимодействие со СМИ возможно только на основе сотрудничества, форма которого может быть различна – это и проведение брифингов, и рассылка пресс-релизов, и приглашение сотрудников СМИ на корпоративные мероприятия. Работа с этим стейкхолдером, как впрочем, и со всеми другими вышеперечисленными, должна строиться на постоянной и системной основе, а не от случая к случаю. Формируя постоянное положительное информационное пространство и поле для организации, СМИ значительно облегчают коммерческую деятельность фирмы, не только за счет размещения коммерческой информации рекламного характера, но и освещения всех видов и типов деятельности фирмы, постепенно создавая ощущение у целевой аудитории незримого положительного присутствия организации в жизни общества. Корпоративные маркеры используются СМИ в полной мере, т.к. через них легко донести собственную идентификацию любой компании до целевой аудитории и всех заинтересованных групп, стейкхолдеров.

Вторая группа заинтересованных лиц не менее, а может в некоторых случаях и более важная для стратегического развития организации, это внутренние стейкхолдеры, их зачастую рассматривают как конкурентные ресурсы компании. К этой группе относят менеджеров, служащих, совет директоров, владельцев.

Менеджеры высшего звена управления. Это один из самых значительных и значимых внутренних стекхолдеров, их основной обязанностью является определение стратегического направления развития фирмы. Это не говорит о том, что другие менеджеры должны устраниться от принятия управленческих стратегических решений. В то же время малые предприятия в одном лице могут иметь и менеджера и владельца фирмы, который единолично определяет все важные стратегические и оперативные решения. Можно сказать, что эта группа стейкхолдеров определяет все корпоративные идентификаторы своего бизнеса, как для внутренней, так и для внешней среды, они служат базой для формирования всех типов репутационного капитала для различных заинтересованных групп. Менеджеры высшего звена привносят свои личные ценности в ведение бизнеса, которые оказывают непосредственное влияние на организационные приоритеты, цели и способы принятия решений и методы достижения целей всей компании. Личные ценности высшего руководства, а затем и организационные ценности создают рациональную основу для выстраивания иерархии ценности и значимости внешних стейкхолдеров для компании и последовательности взаимодействия с ними, способами и методами управления отношениями с ними. Поэтому принятие определенных организационных ценностей имеет и практический характер, они позволяют синхронизировать поведение менеджеров и сотрудников по отношение к тем или иным внутренним и внешним стейкхолдерам в конкретных обстоятельствах и рыночных ситуациях.

Владельцы. В данной работе под владельцами будут подразумеваться акционеры, т.к. вариант управления «владелец-менеджер» был рассмотрен в предыдущем абзаце. Акционеры в первую очередь заинтересованы в получении высокой, возрастающей и стабильной прибыли. Безусловно, акционеры могут оказывать слияние на корпоративные идентификаторы бизнеса, но в значительно меньшей степени, особенно если их численность значительна.

Служащие и работники. Стратегическое значение служащих и работников в стратегическом и репутационном развитии предприятия становится все более очевидным. Перспективы успеха компании во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами и выстраивать внутренние коммуникации в соответствии с целями и задачами организации. Рабочая сила в последнее время стала рассматриваться как конкурентное преимущество, а не как статья расходов, которая должна быть минимизирована или вообще сокращена. Персонал является носителем всех как внешних, так и внутренний идентификационных маркеров и является имидж-формирующим фактором для компании. Желательно, чтобы и с этой внутренней группой стейкхолдеров компания выстраивала отношения на принципах сотрудничества; эффективное управление персоналом фирмы, как важной группой стейкхолдеров, всегда предусматривает вовлечение их в процесс развития организации и увеличение репутационного капитала.

Таким образом, можно говорить, что значимость корпоративной идентификации бизнеса для всех видов и типов стейхолдеров имеет свою степень. Все виды идентификационных маркеров учтены в бренд-буке для каждой группы заинтересованных лиц для формирования репутационного капитала и в стратегическом развитии компании.

Список использованных источников

1. Бизюк А.В., Виткаленко Д.О. Методика создания корпоративного стиля // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. – 2011. – №10 (49). – С. 31-33.
2. Гриднева Е.А. Культурологический подход к проблеме фирменного стиля // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2008. – №4. – С. 278-283.
3. Дембич Н.Д., Михайлова С.М. Эволюция понятия «фирменный стиль» // Дизайн-ревю. – 2012. – №1-2. – С. 105-115.
4. Куликова П.В. Разработка фирменного стиля как важнейшего средства корпоративной идентификации компании // Сборник материалов международной научной конференции «Современные технологии в строительстве, дизайне, архитектуре». – М.: 2013. – С. 113-117.
5. Куприянова Д.В., Кузина Е.С. Формирование имиджа как инструмента достижения стратегических целей предприятия в современных условиях // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. – 2010. – №1. – С. 285-287.
6. Потапенко Н.Г. Brand-Book: разработка фирменного стиля // Сборник научных трудов Sworld. – 2008. – №2. – С. 33-34.
7. Руденко Т.Ю. Фирменный стиль, его элементы и другие объекты графического дизайна // Образование. Наука. Научные кадры. – 2010. – №3. – С. 57-61.
8. Сильчева Л.В. Инновационный подход к формированию фирменного стиля предприятий гостеприимства // Сервис в России и за рубежом. – 2013. – №5 (43). – С. 104-110.
9. Тарасов Д.В. Что такое фирменный стиль компании и зачем он нужен? // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2010. – №2. – С. 170-172.
10. Трапезников А.А. Мифы о фирменном стиле, логотипах и слоганах // Директор по маркетингу и сбыту. – 2012. – №9. – С. 40-41.
11. Чечко Н.А., Привалова Е.Д. Фирменный стиль как средство выражения корпоративной культуры // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. – 2013. – №4. – С. 236-240.