Каким образом можно классифицировать системы планирования на предприятии?

Выделяют следующие признаки классификации элементов системы планирования предприятия: горизонт планирования, временная ориентация идей планирования, уровень стратегических решений, степень неопределенности в планировании.

В зависимости от горизонта планирования выделяют следующие его типы: долго-, средне- и краткосрочное планирование. Кроме того, существует разделение типов планирования с учетом значения, которое имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. При этом планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное. Отдельные авторы приводят аналогичную классификацию с выделением промежуточного уровня – тактического планирования.

Между стратегическими и оперативными решениями существуют существенные различия:

• разработка стратегии является прерогативой высшего руководства предприятия, оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления;
• степень неопределенности при формировании и реализации стратегии существенно выше, чем при принятии оперативных решений;
• выбор стратегии предполагает наличие большого количества альтернатив; пространство же принятия оперативного решения является более узким;
• информационно-аналитическая основа стратегии – это совокупность внутренней и внешней информации, а также способов ее обработки и выбора на этой основе стратегических альтернатив; информационной основой оперативных решений выступает чаще всего ретроспективный анализ внутренней информации и программы деятельности предприятия;
• риск при принятии стратегических решений значительно выше по сравнению с возможными убытками от ошибочных оперативных решений, поскольку результаты реализации стратегии становятся очевидными тогда, когда негативные последствия невозможно нейтрализовать без большого ущерба.

Положив в основу классификации временную ориентацию, выделяют четыре типа планирования: реактивное, инактивное, преактивне и интерактивное. Сущность каждого из этих типов планировки точно определил Р. Акофф: реактивисты стремятся удержаться в бурном потоке, инактивисты пытаются плыть против него, преактивисты пытаются оседлать его «первую волну», интерактивисты намерены изменить течение реки.

Анализ типов планирования в зависимости от временной ориентации позволил сделать вывод: изменение типов планирования было продиктовано возрастающими темпами изменений внешней среды и, как следствие, различиями в отношении к ним менеджеров предприятия.

В эпоху бюджетирования темпы изменений параметров внешней среды были незначительны, поэтому финансовый план составлялся исходя исключительно из показателей, достигнутых в предыдущем периоде. Следовательно, этому этапу развития системы планирования соответствует реактивный тип осуществления плановой работы на предприятии. А составление бюджетов оправдывало себя в условиях, когда главными задачами предприятия были наращивание производственных мощностей и контроль затрат. В период, когда темпы изменений окружающей среды выросли, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлых тенденций, появилась система долгосрочных планов, которой соответствовал инактивный тип планирования. Когда внешняя среда менялось столь высокими темпами, что метод экстраполяции уже не приносил результатов, однако оставалась возможность вовремя определить тенденции развития предприятия, появляется система стратегических планов, и данному этапу соответствует преактивный тип планирования. Сегодня, когда многие проблемы предприятий возникают стремительно, непредсказуемо и будущее очень неопределенно, развивается система стратегического управления, основой которой является интерактивное планирование. Исходя из этого, можно сделать такой вывод: если долгосрочное планирование базируется на предположении о сохранении в будущем современных тенденций развития, то стратегическое управление – на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции.

Таким образом, в зависимости от уровня нестабильности, непредсказуемости, новизны и сложности внешней среды в развитии стратегического управления выделяют несколько этапов:

• управление на основе контроля за исполнением, основными признаками которого являются: реакция предприятия на смену появляется после наступления события; это реактивная адаптация, которая требует много времени на осознание необходимости изменений, выработку новой стратегии и приспособление к ней системы; при нарастании скорости изменений такая система управления становится неприемлемой;
• управление на основе экстраполяции тенденций, при этом темп изменений ускоряется, хотя внешняя среда считается относительно стабильной, будущее еще можно предсказать на основе экстраполяции; деятельность по планированию предполагает составление общего бюджета предприятия, оценку прибыли и убытков, их прогнозирование на перспективу;
• управление на основе предвидения изменений, объединяющее методы долгосрочного планирования с приемами, свойственными маркетинговому планированию, поскольку появление неожиданных явлений и ускорение темпов изменений требуют, прежде всего, учета качественных аспектов управления, однако изменения являются не настолько быстрыми, чтобы исключать своевременное предвидение тенденций и определения реакций на них посредством формирования соответствующей стратегии. Именно тогда возникает спрос на инструментарий стратегического анализа предприятия, который позволяет провести оценку и прогнозирование параметров внешней среды, так как поиск максимально быстрого и наиболее надежного способа действий, которые приводят к успеху, в основном связывается со стратегическим анализом;
• управление на основе гибких экстренных решений или стратегическое управление в реальном масштабе времени, когда значительное количество задач возникает так быстро, что их невозможно вовремя предусмотреть. Именно поэтому стратегический анализ приобретает черты инструмента, который имеет возможность активно влиять на стратегические решения. Пассивная констатация фактов экономических событий становится лишь фазой в постепенном развитии аналитических приемов, используемых менеджерами при оценке и выборе стратегических альтернатив.

Когда предприятие осуществляет только один вид бизнес-деятельности, стратегия зоны хозяйствования и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда предприятие одновременно реализует несколько видов деятельности или является диверсифицированной компанией, стратегия предприятия является системой стратегий ее стратегических зон хозяйствования. Поэтому в настоящее время все большее значение приобретает стратегическое управление на децентрализованных предприятиях, предусматривающее сочетание черт стратегического управления и качественные особенности предпринимательства и рассматривается как основной инструмент достижения синергии при современных условиях индивидуализации и динамизма поведения как покупателей и заказчиков, так и работников предприятия, а также развития новейших технологий, в том числе информационных.

В современных условиях, когда сохраняется тенденция роста изменений во внешней среде, стратегия предприятия одновременно является проактивной (направленной) и реактивной (адаптивной). Она, как правило, является синтезом продуманных целенаправленных действий и реакции на непредсказуемое развитие ситуации. Такая реакция предполагает быстрый поиск решений по адаптации к конкурентным условиям на рынке. Поэтому целесообразно предположить, что стратегическое управление является упреждающим. А отсюда следует, что актуальной проблемой стратегического управления является своевременная диагностика состояния и возможных направлений изменения внутренней и внешней среды предприятия, обеспечить которую призван качественный стратегический анализ.

Следующим признаком классификации элементов системы планирования на предприятии является уровень стратегических решений. При этом выделяют корпоративный, деловой, функциональный и операционный уровни стратегий.

Корпоративная (или портфельная) стратегия – это тип стратегии, раскрывающий общие направления развития предприятия, а именно управление объединенными на предприятии видами деятельности, увеличение конкурентных преимуществ путем координации деятельности, определение инвестиционных приоритетов. Эта стратегия определяет, как следует управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

На уровне хозяйственного подразделения (стратегической зоны хозяйствования) разрабатывается конкурентная (деловая) стратегия, т.е. стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ на основе особой компетенции. Именно на этапе выбора конкурентной стратегии закладываются основы будущего успеха предприятия в сравнении с его конкурентами, поэтому важно, чтобы этот выбор был основательным. Конкурентная стратегия часто воплощается в бизнес-планах и отражает действия и решения, способствующие успешной конкуренции, то есть эта стратегия охватывает определенный набор видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов, обеспечивающий создание выгодной позиции предприятия на рынке, а именно перемещение предприятия с существующей конкурентной позиции на сравнительно лучшую путем адаптации его к воздействию внешних конкурентных сил. Признаками лучшей конкурентной позиции является выбор целевого рынка с более высокой привлекательностью или более высокий уровень конкурентного преимущества предприятия относительно конкурентов на существующем рынке. Кроме того, функциями конкурентной стратегии являются: формирование реакции на изменение внешних условий работы; унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.

Считается, что разным группам предприятий характерны различные виды конкурентных стратегий. Эти стратегии, в свою очередь, имеют определенные возможности для реализации. Так, для крупных технологически ориентированных предприятий долгосрочное повышение конкурентоспособности связано, прежде всего, с изменением производственного аппарата. Для предприятий с высоким научно-производственным потенциалом стратегические решения предусматривают разработку новых видов продукции и их вывод на рынок. Для предприятий, которые направляют свою деятельность на удовлетворение первоочередных нужд населения, наиболее важным является рациональное поведение на рынке своего продукта.

Традиционные подходы к определению функциональных стратегий традиционно опираются на ресурсные возможности функциональных подразделений и их оптимальное распределение. Кроме того, разработка функциональной стратегии имеет целью поиск модели эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии предприятия. Кроме этого, в качестве цели разработки функциональных стратегий следует отметить создание функциональных приемов поддержки общей стратегии бизнеса и реализации в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах, производстве, маркетинге, финансах и т.п.

Стратегия операционного уровня объединяет в себе стратегические меры операционного уровня менеджмента для выполнения функциональной стратегии.

В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования можно разделить на два типа:

• детерминированные системы (действующие в совершенно прогнозируемой среде и не имеющие недостатка в информации);
• вероятные (стохастические) системы (предполагающие неполную определенность во внешней среде и недостаточность информации).

Вариантами возможных систем планирования являются:

• планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование возможно в ситуациях, в которых существует высокая степень уверенности в результате. Примером является планирование контракта с надежным поставщиком;
• планирование под личную ответственность, которое характерно для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и не характерно для небольших, вновь созданных предприятий, не обладающих нужными знаниями об окружающей среде и налаженными связями с контрагентами;
• планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности предприятия, а с другой – учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.

Формальные процедуры долгосрочного планирования стали развитием процесса бюджетирования. Основу концепции долгосрочного планирования составляет представление о возможностях прогнозировать новые тенденции, базируясь на экстраполяции предшествующих тенденций. «В будущем ситуация скорее всего изменится, но характер этих изменений мы можем узнать, взяв за основу анализ изменений в прошлом» - так рассуждают сторонники этой концепции.

Совершенствованию и развитию методов долгосрочного планирования способствовал созданный научно-методологический аппарат, предусматривающий широкое применение экономико-математических методов ЭВМ, позволяющих обрабатывать значительные информационные массивы.

Основой долгосрочного планирования в те годы были экстраполяционные прогностические модели, учитывающие факторы, способствующие росту предприятия или ограничивающие его рост. Такое планирование практически ничем не отличается от традиционного бюджетирования, только расчеты производились на более длительный период.

Долгосрочное планирование, используя различные методы экстраполяции, превращалось в сложные модели ожидаемого экономического роста. Предприятия и организации тратили значительные средства на разработку сложных моделей, но решения о деятельности предприятия принимались в итоге без учета этих результатов. При долгосрочном планировании не ориентировались на варианты негативного развития событий. При выполнении этих прогнозов предполагалось, что все неудачи можно преодолеть.