Организационная структура. Методы формирования и изменения

Вопросы проектирования и формирования организационных структур актуальны не только для вновь созданных предприятий, но и для действующих предприятий, поскольку им предстоит функционировать в иных условиях, а для этого бывает нужным изменить состав и структуру функций управления. Следовательно, должна быть проанализирована вся формальная организационная структура предприятия, состав структурных подразделений, численность занятых в них работников, их соответствие сложности и структуре работ, подлежащих выполнению, и т.д.

В этой связи представляется целесообразным кратко рассмотреть имеющийся зарубежный опыт и методы анализа. При анализе необходимо последовательно изучить все структурные элементы предприятия, к которым относятся организационная структура, структура рабочих функций, структура обмена услугами, информационная структура, ресурсно-технологическая структура, структура трудовых ресурсов.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.

Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии?

Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Рассмотрим сущностную сторону анализа организационной структуры и структуры рабочих функций.

При рассмотрении организационной структуры рекомендуется использовать два плодотворных подхода: краткий организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями. Оба подхода направлены на выявление связи между личным вкладом сотрудников и главной задачей предприятия.

Первый подход «сверху вниз» получил название ИНТРОСПЕКТ («заглядывать в себя», «самоанализ»). Второй – «снизу вверх» – получил название УПЦ (управление по целям).

Метод организационного анализа ИНТРОСПЕКТ разработан в 1975 г. Главное внимание этот метод исследования уделяет управленческому и административному персоналу в целях повышения эффективности труда работников умственного труда. Основной упор делается на видах работ, способствующих решению задач, достижению целей и реализации стратегии предприятия.

Анализ организационной структуры в соответствии с этим методом производится в следующей последовательности: задачи предприятия, стратегия, цели, функциональная организация, должности, работники, их цели и задачи.

Метод позволяет разрабатывать рекомендации, направленные на улучшение организационной структуры и повышение производительности организации за счет сокращения расходов на управление, уменьшение дублирования работы, уменьшение фрагментарности функций исполнителей; регулирование загруженности руководителей, что позволяет избежать недогрузок и перегрузок; переключение усилий на главные стратегические задачи; разработку рационального плана структуры занятости и распределения функций между сотрудниками в соответствии с изменением структуры и масштабов деятельности предприятия.

В своем подходе к формированию управленческой структуры разработчики ИНТРОСПЕКТА исходили из следующих основных принципов и представлений:

1. Руководитель получает зарплату за то, что осуществляет реальное управление и обеспечивает руководство данной организацией, поэтому он должен большую часть своего времени заниматься тем или иным видом управленческой деятельности. Управлять – значит направлять, руководить, учить, измерять, а также заниматься любыми другими видами деятельности: планированием, организационной работой, составлением финансовых планов, анализом финансового состояния и т.п.
2. Руководитель должен иметь в подчинении достаточно много людей, чтобы управление ими занимало все его внимание, но в то же время столько, чтобы он мог уделять внимание каждому.
3. Количество звеньев управления в любой организации должно быть минимальным.
4. Исполнители должны заниматься ограниченным числом четко продуманных заданий, решение которых непосредственно способствует достижению целей данной организации.
5. Четкое понимание задач может искажаться вследствие неэффективной передачи информации. Одной из причин такого искажения может быть очень большое число звеньев управления. В результате снижается способность вносить изменения, самостоятельно решать проблемы, искать другие пути.
6. Основываясь на опыте разработчиков, исследования по этому методу занимает обычно 14-18 недель применимо к любой организации – нужны только средства и специалисты. В исследовании обычно участвуют 3-4 человека. Оно включает шесть стадий:
   1. подготовительная,
   2. сбор данных,
   3. обработка данных,
   4. анализ,
   5. подготовка отчета,
   6. дальнейший контроль.

Результатом 5-ой стадии являются письменные рекомендации по совершенствованию организационной структуры, представляемые руководителю предприятия (организации), по инициативе которого проводилось исследование. Следует иметь в виду, что даже в тех редких случаях, когда организационная структура построена удачно, т.е. отличается высокой целесообразностью, она не может оставаться долгое время неизменной. Условия деятельности предприятия меняются, требуют постоянного совершенствования его организационной структуры. Поэтому все предприятия должны периодически оценивать организационную структуру и изменять ее так, чтобы повышать ее целесообразность.

Метод анализа снизу вверх (УЦП) осуществляется в обратном направлении, т.е. от отдельного работника и формулировки его целей и задач. Он позволяет связывать работу каждого сотрудника с целями предприятия, его стратегией и главной задачей. Этот подход нашел широкое применение (с 1945 г.) и почти всегда дает хорошие результаты при его освоении. Причины же неудач кроются не в его принципах, а в том, каким образом он реализуется на практике.

Постановка персональных целей и задач закрепляет то главное, в чем заключается вклад каждого сотрудника в реализацию организационных задач, а именно:

• создает необходимые условия для интеграции работы каждого с задачами, стратегиями и целями, обеспечивая адекватность организационной структуры;
• создает предпосылки для личной заинтересованности работников в успехе общего дела;
• служит основой оценки индивидуального труда. Правильность постановки персональных целей и задач требует предварительного изучения главной задачи предприятия, его стратегии и целей.

УПЦ является не только подходом к анализу, но и способом постоянного выполнения такой работы менеджерами. УПЦ позволяет решить несколько ключевых проблем, связанных с управлением предприятием (организацией):

• сосредотачивает внимание работников на ожиданиях, которые формируются как цели деятельности;
• задает программу выполнения работы путем определения сроков решения отдельных задач;
• определяет сам процесс достижения цели посредством диалога по поводу постановки целей и их достижения;
• облегчает управление системой заработной платы, обеспечивая разумную основу для вознаграждения за хорошую работу и достижения;
• помогает оценить основания для продвижения по службе, позволяя выявить возможности работника.

Можно считать, что УПЦ является методом управления, согласно которому менеджеры разных уровней определяют главные области их ответственности, где им предстоит работать.

Следующим структурным элементом организации является структура рабочих функций, включающая: функции, подфункции, виды деятельности, должности, задачи, операции, действия. Их анализ осуществляется тремя способами: снизу вверх, промежуточным способом и сверху вниз.

Анализ рабочих функций следует начинать сверху вниз, с анализа функциональной организации, измерения функциональных видов деятельности и заканчивая нормированием работ. То есть при данном подходе анализируются: распределение работ между сотрудниками; распределение работ по функциям; сводка затрат (для каждой функции указываются трудовые затраты и расходы); распределение работ между подразделениями и др.

Подход сверху вниз применяется на практике весьма успешно. Он позволяет получить впечатляющие результаты, когда удается определить перечень необходимых функций, основные виды деятельности, связанные с выполнением этих функций, найти прямых или косвенных измерителей причин этих видов деятельности.

Промежуточный подход основан на использовании регрессивных моделей, использующих прошлый опыт. Он позволяет прогнозировать потребность в рабочей силе при условии, что уровень исполнения и эффективность труда в будущем сохраняется на том же уровне, как в период, к которому относятся начальные данные. В условиях перехода к рыночной экономике и ее становления отсутствует аналогичный опыт. Это существенно ограничивает применение этого способа.

Подход снизу вверх основывается на нормировании труда. Он предполагает измерение работы и ставит целью разработку экономических приемов работы, которые используются как стандартные, и измерения времени на выполнение стандартных условий или операций по сравнению с нормой. При этом могут использоваться укрупненные нормативы затрат времени, учитывающие существенные различия труда работников персонала управления от труда рабочих. Таких существенных различий как минимум три. Во-первых, он не так однообразен, во-вторых, в любой ситуации допустимо множество различных и альтернативных действий, способствующих реализации поставленных задач, в-третьих, между действием и его результатом, содействующим реализации главной задачи предприятия, может пройти значительное время.

Используя нормирование труда, не следует забывать и о других рекомендациях, направленных на развитие личностной мотивации путем предоставления исполнителям большей свободы в выборе своих действий и, разумеется, ответственности. Это вызывает у работника чувство хозяина и воспитывает личную причастность и заинтересованность.

Нормирование труда как важнейший инструмент экономического метода управления является необходимым при выводе на определенный срок персональных контрактов с исполнительным директором. По контрактам должен работать весь управленческий персонал предприятия. В контракте, прежде всего, должен быть определен объем работы и обязанности специалиста; условия оплаты труда; режим и условия работы, продолжительность рабочего дня, отпуска, условия, при которых работник может быть уволен, другие условия, связанные со спецификой работы предприятия и специалистов. При этом объем работы определяется на основе нормативов труда или экспертных оценок (во всех случаях он должен быть согласован с наемным работником). В необходимых случаях к контракту прилагается персональная должностная инструкция и перечень работ, подлежащих выполнению, для руководителей структурных подразделений – положение о подразделении или службе. Необходимо в контракте указывать критерии (показатели) и методы оценки деятельности специалиста, возможные сроки таких оценок, их периодичность.

Используемые в зарубежной практике методы анализа организационной структуры и рабочих функций направлены в итоге на поиск резервов повышения эффективности труда работников и достижение главной задачи – получение достаточной прибыли и избежание банкротства в условиях конкуренции. Несомненно, эти методы должны быть освоены предпринимателями и специалистами персонала управления всех предприятий и использоваться в своей работе.