Контроль. Сущность и значение в системе управления

Банковские операции
Биржевая деятельность
Инновационный менеджмент
Инвестиционный менеджмент
История менеджмента
История экономических учений
Логистика
Маркетинг
Международная инвестиционная
деятельность

Международная экономика
Менеджмент
Научные исследования
Общая теория финансов
Оценочная деятельность
Производственный менеджмент
Рынок драгоценных металлов
Рынок ценных бумаг
Статистика
Стратегический менеджмент
Страхование
Техника и технологии
Управление в отраслях
Управление качеством
Управление персоналом
Управление рисками
Управление экономикой
Учет и аудит
Финансовый анализ
Финансовый менеджмент
Финансы предприятия
Экономика предприятия
Экономическая безопасность
Экономическая политика
Экономическая теория

Более 1800 задач с решениями по экономическим дисциплинам:
банковское дело, инвестиционный менеджмент, макроэкономика, маркетинг, микроэкономика, менеджмент, рынок ценных бумаг, учет и аудит, финансовая математика, финансовый менеджмент, экономика предприятия, экономическая теория и др.

Под контролем понимается система регулярной проверки состояния и результатов функционирования организации, ее отдельных элементов, внешнего окружения.

Контроль различается по объектам, степени их охвата (сплошной или выборочный), необходимости их разрушения при этом; по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный).

В системе управления контроль решает несколько задач.

Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде фирмы факторы, которые могут оказать влияние на ее деятельность, а также должным образом подготовиться и своевременно на них отреагировать.

Во-вторых, помогает отслеживать недостаточно четко выраженные тенденции развития, их направление и глубину и создавать более обоснованные планы.

В-третьих, позволяет своевременно выявить нарушения, ошибки, промахи, оперативно их предотвратить или устранить.

В-четвертых, дает возможность выявить резервы.

В-пятых, обеспечивает установление и поддержание в системе управления обратной связи.

В-шестых, позволяет оценить работу персонала за определенный период, эффективность и надежность системы управления.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами, к которым можно отнести:

  • охват основных сфер деятельности организации и протекающих в ней процессов;
  • непрерывность, обусловленная соответствующим характером производственной и хозяйственной деятельности (в ряде случаев контроль может осуществляться эпизодически);
  • привлечение к осуществлению контроля всего персонала организации или его значительной части;
  • наличие четкой стратегической направленности, задаваемой основными приоритетами развития организации. Тщательно проверять второстепенные сферы деятельности далеко не всегда целесообразно, а некоторые – и вовсе не имеет смысла, поскольку это требует много сил и средств;
  • увязка с процессом планирования и преобразований в организации, ее структуре, системе управления;
  • гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и действенность;
  • своевременность, что позволяет устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры;
  • ориентированность на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы фирмы, поддержку нового;
  • экономичность, которая предполагает, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение (противоположное свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией);
  • индивидуализированность, нацеленность на конкретные процессы, результаты, человека (требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе);
  • максимальная прозрачность, открытость, гласность, объективность, доброжелательность, исключение слежки за людьми, поиска козлов отпущения, создание благоприятного морально-психологического климата;
  • соответствие характера контролируемого процесса;
  • регулярное подведение итогов контроля, своевременное проведение корректирующих мероприятий, поощрение отличившихся и наказания нерадивых.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести следующие:

  • случайный контроль не предупреждает отклонения, поскольку осуществляется им вдогонку;
  • тотальный контроль порождает несамостоятельность и иждивенчество людей;
  • поверхностный контроль порождает недоверие или проводится часто «для проформы».

Слово «контроль» как и слово «власть», рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничения (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к тем функциям управления, суть которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления – это синонимы».

Какие этапы выделяют в процессе контроля?

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы как стандарты для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. дол. в 2013 г. или уменьшить количество воздержавшихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. дол.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составил только 400 тыс. дол., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. дол. до конца года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно. Например, улучшение социально-психологического климата в коллективе, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общий плохое состояние экономики. Иными словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а часто именно так и бывает), чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а является просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд организаций, отлично управлялись по другим параметрам, столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации для ее оценки.

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. В действительности же, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Возьмем, например, большой универсальный магазин, такой как «Автоцентр» в Киеве, осуществляющий продажи на сотни миллионов гривен. Предположим для удобства, что цель «Автоцентра» - в наступающем году добиться уровня продаж в 365 млн. грн., то есть 7 млн. грн. в неделю. Если объем продаж во вторую неделю марта даже 6,8 млн. дол., то в «Автоцентра» мало поводов для тревоги. Нехватка 200 тыс. грн., которые могут сделать банкротом обычного среднего розничного торговца, для «Автоцентра» - всего лишь незначительное отклонение от стандартного уровня. Пожалуй, что в следующую неделю объем продаж повысится и с лихвой перекроет эту недостачу. Суть в том, что объем продаж должен в среднем составлять 7 млн. грн. в неделю, но не равняться 7 млн. грн. каждую неделю. Если бы система контроля в «Автоцентре» работала так, что реагировала бы на каждое незначительное изменение недельного объема продаж и заставляла бы предпринимать соответствующие действия (начинать рекламную компанию, нанимать новых коммивояжеров), то руководство должно было бы полностью сосредоточиться на контроле, забросив остальные дела. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнесмен может сделать то же самое, только масштаб отклонений будет у него меньше.

Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует затрат времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но собственно процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-нибудь. Многое правительственные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля, а не на реализацию самой сути программы.

Чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны преобладать над затратами на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени менеджеров и других работников на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичный и непродуктивный. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не делать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не делать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимые корректировки должны концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это связано с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности, а тем более конкретным результатам и решает задачу проверки готовности фирмы, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к будущей работе.

Система управления проверяется с точки зрения соответствия существующей структуре организации, качества уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватности имеющимся требованиям, правильности оформления, ознакомления с ними исполнителей, усвоение ими стоящих.

Предварительный контроль персонала призван ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Для этого кадровые службы изучают профессиональную пригодность сотрудников, их потенциальные способности, знания прав, обязанностей, требований техники безопасности, норм выработки, условий поощрения; состояние здоровья и способность выполнять свои обязанности; наличие безопасных условий труда, возможности повышения квалификации, развития, творчества и др. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований к каждой категории специалистов. Его инструментами являются: тестирование, собеседование, изучение личных документов и др.

Предварительный контроль состояния материальных и финансовых ресурсов организации предполагает проверку наличия на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям, гарантированность поставок, правильность поступления и расходования денежных средств и др.

Основой предварительного контроля финансовых ресурсов организации является бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов.

Средствами контроля материальных и финансовых ресурсов являются проверки, ревизии, инвентаризация и т.п.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного контроля.

Стратегический контроль рассматривается как основной объект эффективности использования ресурсов организации в процессе достижения ее конечной цели. Он ведется не только по количественным, но и по качественным показателям.

Оперативный контроль, который на практике тесно переплетается с оперативным управлением, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность. Его объектами являются:

  • движение изделий в рамках технологического процесса;
  • соблюдение норм и нормативов расхода ресурсов;
  • загрузка оборудования;
  • организация труда, соблюдение его графиков;
  • наличие запасов незавершенного производства и готовой продукции;
  • уровень текущих расходов денежных средств.

Такой контроль проводится буквально одновременно с выполнением основной работы.

Важнейшим объектом текущего контроля является качество продукции и услуг, оцениваемое на основе стандартов, вытекающих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Контроль качества может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов очень большое или для проверки изделия требует разрушить изделие). Выборочный контроль требует меньше затрат, но подвержен риску случайных ошибок. Такой риск можно снизить путем увеличения числа проверяемых объектов, но при этом соответственно будут расти расходы.

Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, которая является схемой, на которую наносятся допустимые пределы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно выявить отклонения.

Итоговый контроль обычно связан с оценкой выполнения организацией (сотрудниками) планов (заданий). Он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за прошедший период, но и сильных и слабых ее сторон, выявление проблем, препятствий.

Данные итогового контроля используются для составления очередных планов и вознаграждения работников.

Банковские операции    Биржевая деятельность    Инновационный менеджмент    Инвестиционный менеджмент    История менеджмента    История экономических учений    Логистика    Маркетинг    Международная инвестиционная деятельность    Международная экономика    Менеджмент    Научные исследования    Общая теория финансов    Оценочная деятельность    Производственный менеджмент    Рынок драгоценных металлов    Рынок ценных бумаг    Статистика    Стратегический менеджмент    Страхование    Техника и технологии    Управление в отраслях    Управление качеством    Управление персоналом    Управление рисками    Управление экономикой    Учет и аудит    Финансовый анализ    Финансовый менеджмент    Финансы предприятия    Экономика предприятия    Экономическая безопасность    Экономическая политика    Экономическая теория
Руна