Что собой представляет процесс принятия управленческого решения?

Решение принимается в целях разрешения какой-либо проблемы. Процесс разрешения проблемы состоит из трех стадий: принятие решения, реализация решения, оценка результатов.

Принятие решения. Эта стадия включает пять основных этапов (диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор). Фактическое количество этих этапов определяется характером проблемы.

Диагностика проблемы. На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все многочисленные части организации взаимосвязаны и взаимозависимы и выявления первопричины и первоисточники возникшей проблемы может потребовать сбора огромной информации и проведения глубокого анализа. Недаром говорят, что правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. В результате диагностика проблемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть:

• установление симптомов возникших затруднений (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров и т.п.). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде;
• определение новизны проблемы и ситуации, в которой она возникла. Если проблема уже возникала ранее в аналогичной ситуации, то необходимо оценить возможность использования решений, которые уже принимались. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации приходится решать задачу принятия решений заново, без использования прошлых решений. Чтобы облегчить руководителям работу по принятию решений в проблемных ситуациях, которые повторяются, целесообразно создание библиотеки прецедентов задач принятия решений, которая была бы составной частью нормативной документации любого звена управления и содержала бы коллективный опыт решения проблем;
• выявление причин и источников возникновения проблемы. Для этого необходимо собрать и проанализировать необходимую информацию. В процессе анализа собранные исходные данные необходимо отфильтровать, отбрасывая те, которые не относятся к делу и оставляя только те, которые будут полезны при принятии решения;
• установление возможных взаимосвязей данной проблемы с другими известными проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет более четко и глубоко выявить причинно-следственную зависимость возникновения рассматриваемой проблемы, дает возможность классифицировать взаимосвязанные проблемы (на главных и второстепенных, общих и частных, срочных и несрочных), способствует выработке комплексного решения;
• определение степени полноты и достоверности информации, необходимой для принятия решения, и установление возможности решаемой проблемы. При этом необходимо хотя бы в общих чертах определить, какая информация потребуется (о проблемной ситуации, ресурсы, ограничения и т.п.), которая является и которую необходимо получить дополнительно. Уже на первом этапе процесса принятия решения необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.

Различают две ситуации, при которых возникают проблемы: ситуация новых затруднений и ситуация новых возможностей. Ситуация новых затруднений, как правило, связана с возникновением отклонений от запланированной траектории движения объекта к поставленной цели. Для нее характерна необходимость правильной постановки и формулирование проблемы, актуальность которой в целом очевидна. Это могут быть научные, производственные, технические и другие проблемы. Ситуация новых возможностей наиболее характерна для научно-технического прогресса, поскольку достижения науки, техники и технологии создают принципиально новые возможности для совершенствования организации труда, производства и управления.

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Прежде чем выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать ресурсы, находящиеся в организации, которые могут потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные, трудовые и др.). И сформулировать соответствующие ограничения. Кроме того, причиной проблемы и ограничениями могут быть силы, находящиеся снаружи организации, - такие, как законы и другие нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не обнаружить, то может быть выбрано нереалистичное направление действий, которое усилит, а не решит существующую проблему.

Необходимо учитывать, что практически все управленческие решения принимаются в цейтноте, то есть в практике хозяйствования для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений из-за невозможности проработки всех альтернативных вариантов. Поэтому большую роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, максимально возможное количество времени, оставляет, для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества своевременно принятого в условиях цейтнота решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.

Управленческие решения целесообразнее принимать на начальной стадии роста проблем, поскольку решение окончательно созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, требующим значительных ресурсов. По аналогии с медициной, проблему легче предотвратить, чем решать, а это требует развитого умения предвидеть (прогнозировать) ход развития производственных и общественных процессов.

Аналогично согласованию временных потребностей и возможностей необходимо также проанализировать потребности в материальных и трудовых ресурсах и возможности их обеспечения.

Кроме выявления ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений - стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. В качестве критериев оценки решений могут выступать степень достижения поставленных целей, возможность (вероятность) полной реализации решений, расходы на реализацию решений, эффект от реализации решений и др.

Выявления альтернатив. На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым – по достижению организацией своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если они все реалистичные, часто чрезмерно усложняет и затягивает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.

В сложных проблемных ситуациях, особенно в новых, целесообразно привлечение экспертов для формирования альтернативных решений и их последующей оценки. Эффективной может оказаться выработка и принятие коллективного решения.

Оценка альтернатив. На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Конечно, при обнаружении возможных альтернатив проводится их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, когда начальная генерация идей (вариантов решений) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Окончательный выбор альтернативы. На основе проведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения – альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

По сути, принятие решения – это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, что придает всей деятельности целенаправленность, то есть подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и учетом ресурсных ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной информации.

Для выбора окончательного решения также могут привлекаться эксперты, или он может осуществляться коллективно, однако ответственность за принятое решение и результаты его реализации возлагается на руководителя, наделенного полномочиями по руководству подразделением организации, в котором возникла проблемная ситуация.

Реализация решения и оценка результатов. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Только после осуществления решения оказываются его реальная ценность и качество. Задачей руководителя на этой стадии является организация исполнения решения, включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.

План реализации решения должен содержать перечень работ, сроки их выполнения, состав исполнителей, необходимые ресурсы. Принятое решение и план его реализации должны быть доведены до сведения исполнителей, а также тех, кого они затрагивают. Даже явно хорошее решение не всегда, однако, находит автоматическое признание у всех, причастных к нему, поэтому может потребоваться проведение разъяснительной работы. В процессе реализации решения необходимо осуществлять контроль выполнения работ и полученных результатов.