Каковы основные черты современных подходов к определению эффективности управления?

Современные подходы к оценке эффективности управления организацией реализуются в рамках управленческого анализа, под которым понимается процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия.

Кроме того, высказываются мнения, согласно которым важность управленческого анализа определяется трансформацией парадигмы менеджмента, а именно переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления на фоне логики планирования «от ресурсов к стратегии». В этой связи отмечается, что анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия лежат следующие общеметодологические принципы:

• системный подход, согласно которому предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем, и которая состоит, в свою очередь, из ряда подсистем;
• принцип комплексного анализа подсистем;
• динамический принцип и принцип сравнительного анализа;
• принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

Сложной методологической проблемой в управленческом анализе остается определение круга анализируемых показателей. Наличие этой проблемы обусловлено, как минимум, следующим обстоятельством: число факторов, которые имеют отношение к эффективности того или иного предприятия, так велико, что в каждой момент времени можно учитывать лишь некоторые наиболее очевидные из них. Набор этих факторов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних и внутренних обстоятельств возникают новые ситуации.

Таким образом, конкретный перечень показателей, ресурсов и сфер деятельности, которые должны быть подвергнуты анализу, меняется по мере изменения условий функционирования предприятия.

Кроме того, существуют так называемые пределы анализа среды. В связи с этим, ознакомившись с общим строением организационной среды, предприятие должно выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. Иными словами, уже на начальном этапе процесса разработки стратегии предприятие должно определить границы анализа среды.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

• число и характер критических точек, то есть значимых элементов среды, которые изменяются от предприятия к предприятию;
• анализ среды ограничен временными рамками: в краткосрочном периоде предприятие во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые влияют на его текущее функционирование, то есть на элементах внутренней среды; в долгосрочном периоде у предприятия появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;
• плодотворный анализ возможен только в том случае, если предприятие сумело определить специфику рассматриваемого элемента, его уникальный характер.

Каждая организация имеет свой комплекс критических точек: размеры организации, характер и цели деятельности, географические, исторические и другие особенности.

Авторами публикаций по вопросам диагностики предприятия выделены следующие подходы к определению структуры управленческого анализа:

1. оценка экономического потенциала;
2. оценка «параметров состояния»;
3. анализ по сферам деятельности (система Мак-Кинси);
4. «цепочка ценностей» М. Портера;
5. оценка внутренних ресурсов и потенциала предприятия в сравнении с конкурентами.

И.Н. Герчикова выделяет два направления экономического анализа на предприятии и соответственно две группы показателей:

• показатели, характеризующие экономический потенциал;
• показатели, характеризующие хозяйственную деятельность предприятия.

Американским исследователем-аналитиком Д. Синком предложен метод, основанный на использовании количественных и качественных индикаторов «параметров состояния», отражающие соответствие организационно-хозяйственной системы ее целям.

Д. Синк подходит к оценке организационно-хозяйственной системы фирмы по результатам семи подсистем, элементы которых отражают в совокупности разные критерии оценки. Метод Д. Сынок можно определить как метод оценки по результатам. Как подсистемы (критериев) выделены:

1. эффективность;
2. экономичность;
3. качество;
4. доходность;
5. производительность;
6. условия труда;
7. обновление.

Эти подсистемы как критерии оценки Д. Синк рассматривает относительно различных уровней управления и видов деятельности фирмы, а также к организациям государственного и частного секторов с обозначением значимости каждого критерия для различных уровней.

Содержание отдельных критериев Д. Синк определяет следующим образом:

• эффективность – это способность достижения намеченных целей, прежде всего, по следующим параметрам: выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителей по качеству, количеству и срокам поставки. Степень эффективности определяется сравнением фактических показателей с плановыми;
• экономичность – степень экономии ресурсов, и следовательно, и затрат. Степень экономичности определяется сопоставлением ресурсов, подлежащих потреблению, с ресурсами, фактически потребленных;
• качество – степень соответствия продукции, выпускаемой требованиям, спецификациям, стандартам;
• доходность – соотношение между валовыми доходами и суммарными расходами;
• производительность – соотношение стоимости продукции, выпускаемой и затрат на единицу продукции;
• условия труда (качество трудовой жизни) определяют способность системы успешно функционировать;
• обновление – степень обновления ассортимента продукции, уровень конкурентоспособности выпускаемых изделий.

Выбор и оценка критериев – весьма сложная задача, требующая аналитического подхода и применения математических методов. Ни одна организационная система никогда не признает одинакового веса всем критериям.

Система Мак-Кинси обеспечивает комплексный охват при управленческом анализе многих сфер производственной деятельности предприятия – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, который предложил воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей». По мнению М. Портера, выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части: первичная (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт) и вторичная деятельность (развитие технологий, управленческая инфраструктура). Кроме того, деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют связи, возникающие при этом, поскольку адекватное управление этими связями может стать источником конкурентного преимущества.

Методика В.В. Глухова основана как на анализе ресурсов предприятия (что отражено при описании рейтинговых групп), так и на анализе наличия и использования конкурентных преимуществ, поскольку основные показатели рейтинговой оценки предприятия сгруппированы по следующим направлениям:

1. Качество управления.
2. Качество товаров и услуг.
3. Использование ресурсов.
4. Долгосрочные капиталовложения.
5. Умение привлекать талантливых людей.
6. Отношение к инновациям.
7. Ответственность перед обществом и природой.

Таким образом, анализ внутренней среды – это комплексная характеристика деятельности организации, основанная на анализе различных аспектов работы, важнейшими из которых являются:

• оценка экономического потенциала предприятия;
• оценка эффективности работы предприятия;
• оценка наличия и использования конкурентных преимуществ.