Методы управления конкурентоспособностью предприятия.

Управление конкурентоспособностью предприятия представляет собой, по сути, управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество системы – какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Задачи специалиста по стратегическому маркетингу и его команды в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объектов сводятся к следующим:

• анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;
• развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;
• формирование цели функционирования и развития объекта;
• фокусирование факторов конкурентоспособности на цель или «сжатие» всех конкурентных преимуществ в «лазерный луч»;
• «направление лазерного луча» на цель.

Перечисленные пять задач трудно выполнить. Для этого необходимо применять современные научные подходы и принципы, методы и модели.

В настоящее время еще многие ученые и специалисты считают, что конкурентоспособность – это результат нашей работы в области качества объектов, она может быть оценена только на реальном рынке. Это ошибочная теория или точка зрения, отталкивающаяся, как и во всех разделах экономики (финансовый менеджмент, маркетинг, экономика предприятия, производственный менеджмент и др.), от факта, реального мира, а не от прогноза, виртуального мира, от тактического, а не стратегического маркетинга. Многие забывают, что профилактика в десятки-сотни раз эффективнее лечения. Нужно до того сконцентрировать и правильно направить луч, а не разводить руками после реального обнаружения разнонаправленности отдельных лучиков (средств) и их отрицательной эффективности.

В результате такого ошибочного подхода к проблеме конкурентоспособности в настоящее время в вузах не готовят специалистов по стратегическому маркетингу, конкурентоспособности и смежным направлениям.

Рассматриваемые в различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности.

Считаем целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы.

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы).

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т. п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т. д.), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.

На стадии стратегического маркетинга определяется стратегия развития организации в нормативах, устанавливаемых по той же схеме, что и нормативы конкурентоспособности товара. За базу принимаются показатели по приоритетным конкурентам и анализируемой организации, а также тенденции их развития. Нормативы конкурентоспособности организации принимаются за основу работ последующей общей функции управления – функции планирования, детальной проработки стратегии организации. Функционально последний этап – этап детализации стратегии – относится к стратегическому менеджменту; стратегический маркетинг как бы передает эстафету стратегическому менеджменту (в мелких и средних фирмах стратегический маркетинг входит в стратегический менеджмент).

Стратегия организации как комплексный плановый документ представляет собой:

1. Оглавление.
2. Предисловие (исполнительное резюме).
3. Описание организации.
4. Стратегия конкурентоспособности.
5. Стратегия использования конкурентных преимуществ организации.
6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.
7. Стратегия развития производства.
8. Стратегия обеспечения производства.
9. Стратегический финансовый план.
10. Стратегия международной деятельности организации.
11. Стратегия развития системы менеджмента (управления).
12. Организация реализации стратегии.
13. Приложения.

Большинство показателей разделов стратегии организации разрабатываются на стадии стратегического менеджмента. На стадии стратегического маркетинга особое внимание рекомендуется уделять разработке нормативов по комплексному развитию производства. Аналогично структуризации товара стратегию комплексного развития организации рекомендуется делить на следующие разделы:

1. Информационное развитие управления
   • Количество новых телекоммуникационных технологий
   • Уровень электронизации управления
   • Уровень автоматизации документооборота
   • Уровень интеграции программных средств
2. Социальное развитие коллектива
   • Образовательный уровень
   • Средний возраст персонала по категориям
   • Средняя заработная плата работников по категориям
   • Средняя продолжительность жизни персонала по категориям
   • Средняя текучесть кадров
   • Уровень обеспеченности персонала жильем
   • Уровень обеспеченности персонала объектами здравоохранения и отдыха
   • Уровень травматизма
3. Организационное развитие управления
   • Коэффициент пропорциональности процессов по мощности
   • Коэффициент непрерывности производственных процессов
   • Коэффициент ритмичности производственных процессов
   • Соотношение основных производственных рабочих и всего персонала организации
   • Ориентированность структуры организации на конкурентоспособность
   • Степень применения экономико-математических методов организации процессов
   • Интегральный показатель уровня организации труда
   • Уровень кооперирования производства
4. Техническое развитие производства
   • Уровень автоматизации производства
   • Средний возраст технологического оборудования
   • Прогрессивность технологических процессов
   • Фондовооруженность труда
   • Уровень специализации производства
   • Коэффициент сменности работы оборудования
   • Степень износа технологического оборудования
5. Безопасность производства и окружающей среды
   • Выбросы вредных продуктов производства в атмосферу, воду, почву
   • Нормативы экологичности выпускаемой продукции
   • Нормативы безопасности труда
   • Нормативы качества окружающей природной среды
   • Нормативы экологичности производственных помещений и др.

На первом этапе организация должна провести диагностику по перечисленным показателям. После изучения и сегментации рынка организация устанавливает нормативы по показателям комплексного развития.

Ключевыми параметрами рынка, учитываемыми при разработке нормативов развития организации, могут быть следующие:

• отраслевая норма прибыли;
• сила конкуренции на рынках продавцов и покупателей;
• темпы изменения размера рынка;
• минимально эффективная доля рынка;
• устойчивость продавца на рынке;
• минимальный доход, получаемый от продажи товаров на данном рынке;
• уровень конкурентоспособности конкурирующих товаров;
• система ценообразования и средние цены на аналогичный товар;
• правовая защищенность продавцов и покупателей;
• стабильность параметров рынка и др.

Так, между долей на рынке и силой конкуренции имеется обратно пропорциональная зависимость: с повышением силы конкуренции доля каждого субъекта рынка снижается. Прямо пропорциональная зависимость наблюдается между долей на рынке и нормой прибыли. Однако не могут быть одинаковыми зависимости для каждого соотношения параметров разных рынков и разных товаров. Эти зависимости будут дифференцированными для каждой группы товаров и рынков.

Для предварительных расчетов нормативов эластичность между долей рынка и силой конкуренции, долей рынка и нормой прибыли можно принять, равной 0,8, т. е. при увеличении доли рынка на 1% норма прибыли возрастет на 0,8%, при снижении силы конкуренции на 1% доля рынка возрастет на 0,8%.

На стадии стратегического маркетинга рекомендуется разрабатывать норматив эффективности использования ресурсов.

Эффективность деятельности организации (фирмы) выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночных отношений не может быть унифицированной системы показателей.

Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инвестиционного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов. Ниже приводим некоторые предложения автора, не претендующие на полноту.

К системе показателей эффективности предъявляются следующие требования:

• показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара;
• показатели должны формироваться на перспективу минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности фирмы;
• показатели должны опираться на важнейшие показатели конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период;
• важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами (например, прибыль, рентабельность товара и производства, удельная цена товара);
• показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана;
• показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности фирмы (доходы, расходы, страхование, ликвидность ценных бумаг и средств, налоги, эффективность использования ресурсов и др.);
• проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности фирмы.

В качестве показателей эффективности функционирования фирмы применяются показатели рентабельности продаж, капитала, активов, продукции, а также производительности труда, оборачиваемости капиталов, ликвидности. Каждый показатель выполняет свою роль. К единому интегральному показателю их привести довольно трудно. В связи с этим на стадии стратегического маркетинга предлагается прогнозировать и нормировать абсолютные или относительные значения использования важнейших ресурсов – основного и оборотного капитала, трудовых ресурсов. А на стадии тактического маркетинга должен рассчитываться интегральный показатель эффективности использования ресурсов в организации за анализируемый период.

На эффективность и соответственно конкурентоспособность товара прежде всего оказывают влияние четыре фактора: себестоимость, качество товара, качество сервиса и затраты у потребителя. Ориентация любой деятельности на потребителя требует уточнения приоритетов:

• сначала нужно повышать качество товара;
• потом снижать затраты у потребителя (прежде всего за счет высокого качества товара и условий его применения);
• в последнюю очередь нужно снижать себестоимость товара.

Чтобы одновременно повышать качество и снижать затраты, нужно применять современные научные подходы и методы (функционально-стоимостный анализ, прогнозирование, моделирование, оптимизация и др.).

Нормативы конкурентоспособности организации определяются, как правило, путем сравнения своих показателей с аналогичными показателями конкурентов. Поэтому необходимо формировать список конкурентов, препятствующих реализации целей организации. Для этого используются различные приемы выбора конкурентов.

• Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы. В то же время в условиях олигополии приоритетным конкурентом может быть одно предприятие. В такой ситуации успех конкурента однозначно отрицательно скажется на деятельности анализируемого предприятия и наоборот. Таким образом, изучение приоритетного или главного конкурента может дать необходимую и достаточную информацию для поиска мер противодействия как в тактическом, так и в стратегическом аспекте.
• Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т. д.).
• Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.
• Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.
• Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятии в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.

Таким образом, в состав нормативов конкурентоспособности организации рекомендуется включать следующие интегральные показатели:

• конкурентоспособность факторов внешней среды организации;
• конкурентоспособность компонентов входа организации (информация, сырье, материалы, комплектующие изделия, новое оборудование, вновь поступающий в организацию персонал и т. п.);
• конкурентоспособность персонала;
• конкурентоспособность применяемой технологии, оборудования;
• конкурентоспособность систем управления;
• уровень комплексного развития организации;
• эффективность использования ресурсов;
• конкурентоспособность выпускаемых товаров организации;
• параметры рынка и конкурентоспособность приоритетных конкурентов.

Результаты структуризации перечисленных девяти интегральных показателей конкурентоспособности организации сводятся в таблицу.

Трудоемкость организации мониторинга информации по перечисленным девяти интегральным показателям (факторам) конкурентоспособности организации ее диагностики и разработка нормативов конкурентоспособности очень высока. Однако:

• для выполнения этих работ не нужно проводить какие-либо экспериментальных работ по опытным образцам и т.д., а следует работать только с информацией;
• повышается актуальность обеспечения качества предлагаемых работ по стратегическому маркетингу в условиях ужесточения глобальной и национальной конкуренции;
• затраты на стратегический маркетинг даже в предлагаемом нами объеме составляют не более 1% от совокупных затрат за жизненный цикл управляемого объекта. Поэтому рубль, вложенный в стратегический маркетинг, на последующих стадиях жизненного цикла объекта принесет сотни тысячи рублей прибыли.

Руководителям всех уровней управления нужно только проявить политическую решимость, патриотизм и профессионализм. Все перечисленные девять интегральных показателей (факторов) конкурентоспособности организации фокусируются на ее выходе – в конкурентоспособности товаров, на основе которых рассчитывается конкурентоспособность организации. Мы на 100% убеждены в том, что без выполнения работ по стратегическому маркетингу невозможно существенно повысить конкурентоспособность различных объектов.