Приемы, связанные с организацией личного труда и психологией взаимоотношений в коллективе

Прием слоновой техники.

Большая задача, которая стоит перед человеком, и требует месяцев или лет на ее решение, - это и есть слон. К таким слонам можно отнести реализацию некоторого хозяйственного проекта, написание диссертации, изучение иностранного языка. Как съесть слона? Поскольку срок его «съедения» длительный, слон стоит далеко на горизонте и кажется маленьким, а поставленная задача не очень сложной. Обманчивость такого впечатления позволяет сначала не делать ничего, так как еще есть много времени впереди. Потом время проходит, и становится очевидным, что «съесть» слона не удалось. Существует только один надежный способ «съесть» слона. Необходимо разделить его на срок, отведенный для этой работы, и определить размер однодневного «слонового бифштекса». Ежедневно нужно «съедать» отведенную порцию и быть довольным, что задача дня выполнена.

Прием установления приоритетов.

В любом деле, в развитии любого предприятия, как и в жизненной стратегии человека, должны быть определенные приоритеты, которым следует подчинить все остальные действия и решения. Предприятие имеет целью создать новый товар, лучше мировых аналогов, и получить максимальную прибыль в текущем году. Но эти цели в определенной мере противоречат друг другу, поэтому и нужно определяться, какая является приоритетной, а уже достижение другой цели будет осуществляться в пределах возможного, не препятствуя приоритетному направлению. Приоритетная цель должна быть в основе дерева целей, разветвляться на отдельные задачи, а те, в свою очередь, на подзадачи и т.д.

Любое осуществляемое мероприятие должно проверяться на соответствие стратегии достижения приоритетной цели: если это мероприятие находится вне дерева целей, возможно, оно нецелесообразно.

Не менее важным требованием, чем установление приоритетов, является требование максимального ограничения их количества. Приоритетов может быть один, два, три, но не десять или двадцать. Количественное нарушение в этом вопросе обязательно приводит к нарушениям качественным. В период формирования государственных заказов правительство пошло на установление приоритетов для отдельных отраслей, то есть режима наибольшего благоприятствования при поставке ресурсов. Поскольку приоритетов оказалось много (так как каждое министерство доказывало правительству первоочередность своих потребностей), потом стали выделять приоритеты главные и второстепенные, в результате ситуация стала абсурдной. Подобное случилось и в украинском налоговом законодательстве, когда сначала установили льготы по одним направлениям, потом, в соответствии с ростом количества ходатайств, количество льгот постоянно увеличивалось, а когда доходы бюджета за счет этих льгот заметно уменьшились и даже специалисты запутались в льготах, Президенту пришлось издать Указ (май 1995 г.) о приостановлении льгот и ревизии их обоснованности. Таким образом, рост количества приоритетов запутывает процесс управления и вредит развитию дела.

Прием чемодана.

Прием касается распределения времени работника на осуществление разных видов работ. Когда мы пакуем чемодан, то какие вещи кладем в первую очередь, маленькие или большие? Если сначала упаковать маленькие, то большая вещь может потом не влезть, а если наоборот, то в пределах емкости чемодана упаковка пройдет успешно. Аналогично с планированием времени: если заниматься мелочами в меру их возникновения, для большой работы времени не будет никогда. Нужно определить момент начала большого дела и, начав его, на определенный срок отбросить все малые дела вообще или в значительной степени. Если выполнение большого дела рассчитано на месяцы или годы, нужно выделять на него определенное количество часов ежедневно или дней еженедельно. Главное – выделять время на большое дело в первую очередь и не позволять мелким делам первыми «влазить в чемодан». Для мелких дел целесообразна иная тактика: нужно иметь их список и в перерывах между большой работой просматривать его, выбирая в первую очередь – наиболее важные, а во вторую – наиболее удобные для выполнения исходя из обстоятельств.

Прием «Что я сделал сегодня?».

В некоторых фирмах с целью самоконтроля и контроля за работой сотрудников их заставляют письменно вести журнал под названием «Что я сделал сегодня?» Необходимость ежедневно письменно (хотя бы кратко) отчитаться прежде всего акцентирует мысли самого работника на причинах недостаточной результативности своего труда, заставляет анализировать лишние затраты времени. Мысль о том, что работник и без записей понимает свои резервы, в подавляющем большинстве случаев является ошибочной. Письменная самоотчетность очень сильно активизирует аналитическую работу мозга в этом плане. Сотрудники сначала забывают ежедневно заполнять журнал, но их наказывают до тех пор, пока они не приучатся делать записи регулярно.

Прием «удвоения», или использования пауз.

Большинство людей не умеют одновременно делать два дела. Но иногда, когда эти дела совсем разноплановые, или одно из них фактически является паузой, »удвоение» дел оказывается не только возможным, но и целесообразным. Вовремя физической работы можно обдумывать планы, готовиться к разговору или выступлению, анализировать выполненную работу, собственное поведение, повторять то, что необходимо помнить. Подобной умственной работой можно заниматься, находясь в транспорте, в очереди, вовремя ходьбы. Сидя в транспорте, можно просматривать прессу, идя на длинные и неинтересные собрания, желательно взять с собой такой материал, над которым можно работать, не привлекая к себе внимания. Наконец, во время вынужденного ожидания можно заниматься аутотренингом, самовнушением с целью снятия стресса и улучшения настроения, делать незаметные физические упражнения. Целесообразно взять за правило решать приемом «удвоения» все дела, которые могут быть так решены, и не выделять для них отдельного рабочего времени, например, если есть возможность просматривать журналы в транспорте, то не следует открывать их в другое время, приберегая специально для переездов. Физзарядку можно делать одновременно с просмотром телепередач.

Прием реально-напряженных целей.

При формулировании своих целей одним из основных требований является их реальность и напряженность. Эти требования противоположны: ненапряженная (простая) цель является абсолютно реальной (выучить иностранный язык за 10 лет), а слишком напряженная может стать нереальной (выучить этот язык за месяц). Проблема, с которой приходится сталкиваться регулярно – это установление разумного баланса, чтобы цель одновременно была и напряженной и реальной. Если же в процессе работы над достижением цели обоснованно выяснена ее нереальность – от нее нужно немедленно отказываться. Ущемленная гордость человека (руководителя) может противиться отказу от ранее сформулированных целей, но если этого не сделать, то можно потратить много лишнего времени (или разорить фирму). В теории менеджмента есть тезис о том, что отказ от нереальных целей – это высшая мудрость руководства.

Прием измеримой цели.

Цель, этапы достижения которой не имеют количественного или явно выраженного качественного измерения, скорее всего, сформулирована неправильно. На каждом этапе своего труда человек должен иметь возможность оценить степень своего приближения к конечной цели. С этой точки зрения цель «стать хорошим руководителем» некорректна, ибо нет критериев, по которым можно оценить степень приближения к ней и констатировать ее окончательное достижение. Такая цель требует дальнейшей расшифровки и конкретизации. Цель «довести объем производства до 10 тысяч изделий в месяц» с точки зрения измеримости полностью корректна.

Прием «нет».

К любому работнику, тем более к руководителю, регулярно поступает много разных предложений, обязательных и не обязательных, связанных с работой и личных: провести собрание, организовать группу качества на предприятии, войти в какую-то комиссию, приобрести садовый участок, сходить на кофе и т.д. Предложения могут быть и собственными, то есть человек сам размышляет, начинать ли ремонт, включать ли телевизор, начинать ли трудный разговор или пока что воздержаться от этих шагов. Каждое предложение удовлетворяет определенный интерес, но забирает время. Принятие всех предложений невозможно вследствие ограниченности времени. Человек должен сортировать все возможности по степени их актуальности и многим из них научиться говорить «нет». Неудобство отказать коллегам может привести к втянутости в такие дела, которыми человек никогда не занялся бы добровольно. В конце концов, неумение отказывать и отказываться от необязательных дел приводит к уменьшению времени, которое остается для приоритетных направлений, совершению ошибок в этих направлениях, нервным перегрузкам, которые все равно приведут к ошибкам или утраченным возможностям. Таким образом, тому, кто предложил дело, которое приведет к лишним потерям времени без соответствующей компенсации, нужно найти форму четко и сразу высказать свое «нет».

Прием привлечения лица, принимающего решение (ЛПР), к процессу разработки этого решения.

Если одно лицо побуждает другое к принятию определенного решения, то целесообразно не только пропагандировать решение в готовом виде, но и провоцировать обсуждение с ЛПР черновых вариантов этого решения. Во-первых, ЛПР с большим желанием будет воплощать в жизнь не чужие предложения, а свои, или хотя бы те, в которых есть и частица его идей и инициативы. Начальник подразделения, который без предварительных обсуждений подходит к директору с начисто напечатанным новым штатным расписанием своего подразделения или положением о материальном стимулировании работников с просьбой только поставить утверждающую подпись, сильно рискует, ведь он предлагает директору роль лица, которое только формально утверждает, но не принимает участия в решении вопроса по сути. Статьи, целесообразность написания которых высказана главным редактором (или согласована с ним), имеют значительно больше шансов быть опубликованными, чем когда их тематика выбрана самим автором по собственному усмотрению. Архитектор, который привлечет к высказыванию идеи будущего сооружения и правке черновых вариантов проекта лицо, от которого в конце концов будет зависеть окончательное «да» или «нет», также существенно увеличит свои шансы на успех. Во-вторых, привлечение ЛПР к формулированию желаемых решений позволяет учесть определенные объективные требования и ограничения, вероятность или наличие которых известны именно ЛПР, поэтому предварительное обсуждение с ним разных вариантов может быть полезным для дела, а также позволит обойти субъективные ограничения, которые по определенным причинам категорически неприемлемы для ЛПР.

Прием замены агитации информацией.

Лицо, от которого зависит принятие определенного решения, можно не только уговаривать, убеждать, но и просто обеспечить информацией, которая бы свидетельствовала о целесообразности определенных действий. На собраниях акционеров акцент делается не на лозунги и призывы, а на обстоятельные пояснения выгодности предлагаемых решений. Агитируя инвестора, лучше делать это не только на словах, но и представить ему детальный бизнес-план. Для убеждения руководителя в преимуществах новых форм хозяйствования необходимо представить ему соответствующие схемы, расчеты, описания положительного опыта тех, кто эти нововведения уже сделал.

Прием обхода служебного образа.

В случаях, когда нужно повлиять на человека, который находится в служебном образе (это может быть начальник, секретарь начальника, ревизор, бухгалтер, кладовщик, служащий из местной администрации, банка или налоговой администрации, иногда просто вахтер, который не любит пропускать), возникает задача обойти этот образ. С человеком, который держит себя очень официально, легче договориться в обстановке, где такой официальности нет. Существуют четыре основных способа смягчить, обойти или даже ликвидировать служебный образ. Первый способ – это обеспечение предварительных контактов: договоренность о встрече через общих знакомых, «случайная» предварительная встреча в магазине или в транспорте, «случайное» знакомство с человеком, к которому придется обращаться. Второй способ – разговор на тему, которая интересует человека, на которого нужно повлиять: с туристом – о путешествиях, с филателистом – о марках, с рыболовом – о рыбалке (понятно, что предварительно нужно выведать, чем именно интересуется человек). К универсальным темам относятся профессиональные (в зависимости от специальности лица, на которое влияем), разговоры о болезнях (можно предварительно выяснить, какие болезни человека беспокоят, и почитать что-то соответствующее), разговоры о детях (особенно с женщинами). Третий способ – общение во внеслужебной обстановке: за праздничным столом, на футбольном стадионе, в пансионате на отдыхе, иногда для разговора достаточно даже короткой встречи на улице. Четвертый способ – подключение материального интереса лица, на которое осуществляется влияние: подарить сувенир, представительский подарок, пригласить на кофе или в кафе (или «принести с собой»), предложить совместный заработок и т.д.

Прием использования удобных моментов.

Психологии человека свойственна определенная инерционность, то есть, если предварительные события создали у него благоприятное настроение для принятия определенного предложения, то выдвижение этого предложения не следует откладывать, поскольку в данный момент оно может быть принято легко, «по инерции». Вполне возможно, что через незначительный промежуток времени эта «инерция настроения» угаснет, возникнет «инерция покоя», и побудить того же самого человека на то же самое решение будет значительно труднее. С учетом сказанного следует считать ошибкой, когда удобный момент для высказывания просьбы или предложения, который создался вследствие случайного стечения обстоятельств, пропускается, а разговор откладывается «в плановом порядке», например, на завтра, ибо завтра придется приложить немало усилий для психологического «разгона» лица, принимающего решение. Опытные работники, имея готовое предложение, иногда неделями выжидают удобного момента для его высказывания. Если сегодня руководитель в принципе согласился повысить зарплату, то желательно »по горячим следам» побудить его внести коррективы в штатное расписание.

Прием осмотрительных возражений.

Одним из самых распространенных человеческих недостатков является нежелание соглашаться с замечаниями, возражениями и вообще допускать возможность иных мнений. Возникает вопрос, должен ли человек возражать своему коллеге, партнеру или начальнику, если последнему свойственен такой недостаток? Главное в этом вопросе – отказаться от импульсивных реакций. Во-первых, нужно проанализировать необходимость своего участия в обсуждении вопроса и высказывании точки зрения, отличной от чьей-либо. Пустые споры только отнимают время. Во-вторых, нужно взвесить, чем закончится высказанное возражение или замечание. Есть ли возможность изменить взгляды противоположной стороны? Не вызовет ли возражение обиды или неудовольствия? Не будет ли мешать это неудовольствие в будущем? Наконец, возникнут ли какие-нибудь существенные недостатки, если победит та точка зрения, которую есть соблазн опровергать? Анализ подобных вопросов очень часто приводит к выводу, что оптимальной стратегией поведения является высказывание лишь незначительных, осмотрительных возражений, или вообще отказ от них.