Приемы управления. Часть первая

Прием отделения управления от собственности.

В малом бизнесе собственник предприятия, как правило, является и его управляющим. С увеличением объемов деятельности собственники все чаще начинают поручать оперативное руководство нанятым лицам, и для большого бизнеса использование наемных менеджеров становится правилом. Такое отделение собственника от функции непосредственного управления имеет три причины. Во-первых, часть собственников просто не хотят активно работать. Во-вторых, собственник крупного капитала, как правило, вкладывает его в разные сферы деятельности и поэтому концентрирует внимание именно на управлении своими вложениями, а не на оперативном управлении конкретным делом. В Украине уже рождается класс собственников, которые выделяют деньги на создание фирмы, подбирают руководителя, оговаривают свой процент прибыли и в дальнейшем не вмешиваются в дела фирмы (если эти дела развиваются нормально). В-третьих, наиболее дальновидные собственники, в конце концов, понимают, что талант руководителя – это отдельный и очень редкий вид человеческих способностей и что можно и необходимо подыскивать менеджеров, более способных к управленческой деятельности, чем сам собственник. Собственник, который пытается все сделать сам и упрямо убеждает себя, что он – наилучший управляющий, редко достигает значительных успехов.

Прием единовластия.

Прием заключается в том, чтобы обеспечить четкую подчиненность исполнителей при выполнении любой работы. Дело даже не в необходимости иметь только одного начальника, главное, чтобы не возникало ситуаций, когда по одному и тому же вопросу разные должностные лица одного предприятия дают несовместимые указания. Директор согласился выплатить определенную сумму, а бухгалтер отказывается это делать, начальник подразделения договорился перенести компьютер в другое помещение, а ответственный за охрану это запрещает, контролер говорит, что не примет продукцию, пока не будет отрегулировано оборудование, а бригадир приказывает начинать работу, руководитель поручил подчиненному самостоятельно организовать определенные работы и нести за них ответственность, а потом начинает вмешиваться в детали. Начальник цеха может одновременно получать указания от многих руководителей завода, и отдельные из этих указаний иногда бывают противоположными. Достаточно часто противоречат друг другу нормативные акты и решения органов власти. Все несогласованности, которые могут возникать между руководителями, не должны спускаться до конкретного исполнителя, последний должен четко знать, чьи указания являются для него окончательными. Для того чтобы избежать многовластия, необходимо выполнить два требования: во-первых, четко разделить функции каждой власти, то есть кто какими вопросами управляет, во-вторых, когда какому-либо руководителю или органу предоставляются определенные права, нужно четко определить, у кого эти права с этого момента отнимаются.

Прием соблюдения нормы управляемости.

Норма управляемости – это оптимальное количество работников, подчиненных одному руководителю. В разных источниках количественное определение этой нормы колеблется преимущественно от 7 до 12. Если количество подчиненных меньше, нужно проанализировать, не является ли должность такого начальника лишним звеном управления, если больше – то в состоянии ли руководитель эффективно и систематически управлять таким количеством подчиненных и не следует ли «укрупнить» подчиненных введением дополнительного звена управления.

При определении конкретного количества подчиненных самыми важными являются два фактора, во-первых, степень разнообразности функций, исполняемых подчиненными, во-вторых, интенсивность ежедневного руководства отдельными участками. Если все подчиненные выполняют одинаковую или похожую работу (рабочие в бригаде при массовом производстве), то их может быть значительно больше, то есть наличие 20-30 рабочих в бригаде не будет нарушением нормы управляемости бригадира. Если же функции подчиненных абсолютно разные, как это обычно бывает у большинства руководителей среднего и высшего уровня, то желательно придерживаться минимальной нормы управляемости – 7 подчиненных. Человек не может одновременно удерживать внимание на многих делах, следовательно, увеличение этой цифры приведет к снижению эффективности управления Увеличение нормы управляемости при разноплановой работе подчиненных может быть приемлемым только при условии, когда интенсивность общения руководителя с отдельными подчиненными низка, например, если непосредственно директору подчинен начальник охраны предприятия или директор дома отдыха. Система управления в армии, где требуется повышенное внимание и оперативность руководства, строится исходя из более низких норм управляемости 6-12 человек (преимущественно с одинаковыми функциями) – отделение, 2-4 отделения – взвод, 3-4 взвода – рота, 3-4 роты – батальон и т д Ни в одном звене управления в этой системе не найти большого количества непосредственно подчиненных подразделений.

Очень вредным бывает уничтожение определенного звена управления, если его существование обусловлено объективными нормами управляемости Например, при министерствах неоднократно пытались уничтожить главки за счет укрупнения производственных объединений, в потребительской кооперации длительный период пытались ликвидировать райпотребсоюзы, но все эти попытки не дали желаемых результатов, поскольку были связаны с увеличением количества подчиненных объектов на других уровнях управления Искусственное уничтожение определенного звена приводит к возникновению новых, незапланированных звеньев, типа совместных дирекций, кустов и др.

Прием «не руководить подчиненными подчиненных».

Иерархические ступени в системе управления создаются специально для того, чтобы каждый начальник руководил на своем, отведенном для него уровне Допустим условно, что у начальника есть семь подчиненных, на каждого их которых он тратит час в день и еще час оставляет для иных дел. Хотя одно из правил менеджмента гласит, что никогда ничего не надо делать за своих подчиненных, этот руководитель, увидев, что подчиненный его подчиненного неправильно выполняет свою работу, посвятил час пояснениям и контролю за работой этого сотрудника. При анализе такого действия нужно ответить на вопрос, откуда руководитель взял этот час. Практически это означает, что время, которое надо было отвести для руководства непосредственными подчиненными, было у них отобрано и израсходовано на несвойственные руководителю функции. Если такое действие используется не очень часто с целью демонстрации своей демократичности, повышения авторитета в глазах низовых подчиненных, то оно может быть оправдано. В случае систематичности такого руководства вывод может быть только один: руководитель должен перейти на должность начальника тех исполнителей, которыми он реально руководит, то есть занять более низкую должность.

Прием преобразования функциональной структуры управления в многофункциональную, и наоборот.

Представим себе учреждение, которое занимается внедрением нового технологического оборудования на предприятиях. Работы состоят из трех основных этапов: экономико-организационного обоснования, инженерно-технологического проектирования и пусконаладочных работ (обозначим эти функции буквами Э, И и П). Все эти работы в текущем периоде проводятся на трех разных объектах. С учетом общего количества работников учреждение делится на три отдела. Есть два варианта специализации этих отделов.

Вариант 1. Один отдел специализируется на функции Э, другой – И, третий – П. В этом варианте повышается профессиональный уровень выполнения функций, руководят отделами лучшие специалисты каждого направления, сокращаются совокупные затраты на выполнение каждой функции. Но поскольку объектов для внедрения три, каждый объект ведется тремя отделами. Со временем накапливаются негативные отзывы, связанные с плохой взаимосвязью выполнения отдельных функций, отсутствием комплексного управления работами на каждом конкретном объекте.

Вариант 2. Каждый отдел специализируется на отдельном объекте и включает специалистов всех трех направлений, то есть начальник отдела осуществляет многофункциональное управление. В результате координация работ улучшается, все вопросы на объектах решаются комплексно, но ухудшается профессиональный уровень выполнения каждой отдельной функции в связи с рассредоточением специалистов.

Парадокс заключается в том, что, создав функциональную структуру (вариант 1), организаторы замечают ее недостатки и стремятся заменить ее многофункциональной (вариант 2), а совершив этот шаг, начинают понимать новые недостатки и стремятся к обратным изменениям. К сожалению, такие маятниковые изменения структур управления наблюдаются не только в пределах отдельных предприятий, но и в управлении народным хозяйством в целом. Достаточно вспомнить, как в шестидесятые годы министерства (функциональное управление) были заменены на совнархозы (многофункциональное управление в пределах областей), а потом снова произошел возврат к министерствам; комплекс министерств, связанных с сельским хозяйством, в начале восьмидесятых годов заменили системой агропромов (комплексное многофункциональное управление сельским хозяйством районов, областей), которой тоже не пришлось жить долго. Практический вывод заключается в том, чтобы осуществлять изменение структуры управления только в тех случаях, когда есть уверенность, что потом не будет обратного отката. По мере возможности, нужно стремиться к соединению преимуществ приведенных структур управления, например, если вне функциональных отделов Э, И и П (вариант 1) создать еще должности главных координаторов по выполнению комплекса работ на каждом конкретном объекте, то причин стремиться к варианту 2 было бы значительно меньше.

Прием конструктивности управления.

Указания руководителя должны быть максимально конструктивными, то есть подчиненному должно быть понятно, что и как делать. Критика по принципу «все плохо» не дает конструктивного толчка и направлений поиска изменений. Наиболее квалифицированная и сложная работа – это постановка задач, то есть детализация общих желаемых направлений развития в конкретные действия и задания для подчиненных. Если руководитель избегает этой работы – он не может быть руководителем. Признаком конструктивности является доведение указания до уровня компетентности исполнителя. Распоряжение «закупить товар А в стране Б» одновременно может быть и конструктивным, если оно дается специалисту в области экспортно-импортных операций, и неконструктивным, если адресуется новичку в этом деле; в последнем случае требование конструктивности означает дальнейшую детализацию одного сложного указания в несколько более простых, например: «просмотреть предыдущие аналогичные договоры», «найти координаты возможных поставщиков», «перезвонить и выяснить цены, условия поставки и оплаты», «составить договор» и т.д. Таким образом, указание, которое не разъяснено до уровня понимания исполнителя, является неконструктивным и закладывает предпосылки его невыполнения.

Прием указывания.

Прием используется при руководстве работниками, которые недостаточно квалифицированными и (или) недостаточно заинтересованными. Указывание – это четкое пояснение выполняемых функций и результатов работы, систематический инструктаж, налаженная система регулярной проверки исполнения. Руководитель держит подчиненных жестко, «на коротком поводке»: задания не обсуждаются, любая работа поручается малыми порциями с четкими указаниями и контролем.

Прием участия подчиненных в управлении.

В сравнении с предыдущим приемом подчиненным дается больше свободы и возможностей для инициативы. «Поводок» удлиняется, стимулируются замечания и предложения, прямые указания заменяются консультациями, контроль – самоконтролем. Этот прием может быть использован только при условии достаточного уровня заинтересованности и квалификации подчиненных.

Прием передачи полномочий.

Прием может быть использован только при условии высокого уровня заинтересованности и квалификации исполнителей. Задание руководителя сводится к постановке целей без уточнения способов их достижения. Но нужно иметь в виду, что большое значение имеет точность оценки качеств и желаний исполнителей: если работники не смогут или не захотят работать в режиме самостоятельного принятия решений, прием вместо пользы принесет вред.

Прием английской королевы.

Всех руководителей можно условно разделить на две группы: руководители-специалисты и руководители-организаторы. Первые – это высококлассные специалисты в своих сферах, которые руководят фактически своими ассистентами. Такой тип руководства не является управлением в классическом понимании, поскольку специальные функции конкретного направления доминируют над собственно управленческими. Классический руководитель – это руководитель-организатор, основной функцией которого является не самостоятельное решение проблем, а подбор исполнителей, постановка для них задач, координация и контроль осуществления работ. Чем больше конкретных функций, полномочий он делегирует, то есть передает подчиненным, тем больше у него остается времени для решения стратегических вопросов развития фирмы. Чем лучшие заместители и ключевые специалисты подобраны, чем лучше они застимулированы, чем полнее вместе с полномочиями им передана и ответственность за реализацию этих полномочий, тем менее загруженным выглядит руководитель. Внешне может казаться, что он руководит по образцу английской королевы, то есть реально не руководит. Но такое впечатление ошибочно. Руководитель высокого уровня должен быть достаточно свободным, чтобы за решением текущих вопросов не пропускать важных стратегических возможностей.

Прием сбалансированности власти и ответственности.

Если руководитель при распределении полномочий наделяет работника определенной властью, за ним нужно закрепить и ответственность за невыполнение функций, осуществляемых в соответствии с этой властью. С другой стороны, наделение работника ответственностью требует передать ему и власть, достаточную для обеспечения выполнения того, за что он отвечает. Отсутствие такой сбалансированности снизит эффективность управления, возможно, приведет к конфликтам. Рядовой нормировщик имеет на промышленном предприятии значительную власть: снизил нормы времени на единицу продукции – сразу снизится и зарплата, но если вследствие этого работники уволятся, нормировщик не будет нести ответственности. В недавнем прошлом предприятие могло получить от плановых органов государственный заказ (обязательней для выполнения) при отсутствии покупателей на продукцию, изготовленную в соответствии с этим заказом (то есть у планового органа была власть, но не было ответственности). Руководитель наделил работника ответственностью за внедрение новой техники, но не дал власти, в результате его никто не принимает всерьез.

Прием четкости определения принципиальных условий работы исполнителя.

Иногда сотрудники принимаются на работу с устной договоренностью об определенных перспективах служебного роста или оплаты. Со временем работников начинает волновать реальность соблюдения этих договоренностей, затягивание в этом вопросе негативно влияет на эффективность их работы. Руководитель обязательно должен или четко выдерживать условия, или по собственной инициативе предлагать иные приемлемые варианты. «Подвешенное» положение портит отношения, приводит к недобросовестному выполнению поручений. Рассмотрим пример. Работнику обещана определенная должность после того, как другой работник, занимающий ее, уволится. Должность освободилась, но непосредственный руководитель не спешит согласовать с администрацией соответствующее перемещение. Работник, который должен был бы занять эту вакантную должность, идет в отпуск, и только после него осуществляются необходимые согласования, и кандидат занимает желаемую должность, С точки зрения руководителя все нормально – он выполнил обещанное. Но дело в том, что работник на протяжении всего отпуска волновался о своей дальнейшей судьбе и взвешивал все возможные (и прежде всего негативные) варианты. Даже после положительного решения вопроса накопленные негативные эмоции будут продолжать вредить делу.

Прием отцовства.

Прием предусматривает действенное участие руководства в решении личных проблем работников. Фирма может помочь в организации обучения или устройстве на работу детей, членов семьи, лечении (в том числе родственников), преодолении кризисных ситуаций, строительстве жилья и др. Понятно, что работник, которому фирма существенно помогла в решении важных для него вопросов, будет желать отблагодарить фирму искренним отношением и добросовестным трудом.

Прием семейности.

Прием направлен на то, чтобы сформировать у работников ощущение единой большой семьи. С этой целью организуют совместные празднования и выезды на отдых работников обязательно вместе с семьями или близкими людьми, совместные занятия по повышению квалификации, вводят групповые формы оплаты и др. При возможности фирмы строят жилье для работников с расчетом на их компактное проживание и увеличение внеслужебного личного и семейного общения.

Прием выхода за рамки служебного образа.

Каждый человек в жизни может играть много ролей: руководитель, подчиненный, проситель, проверяющий, учитель, ученик, друг, член семьи и др. Есть роли, которые требуют определенной официальности поведения, своеобразного служебного образа. Из приведенного перечня человеческих ролей наличие служебного образа характерно для руководителя, проверяющего, учителя. Отец, любимый муж приходит на работу, «надевает» свою служебную «маску» и превращается в большого начальника, к которому рядовые работники далеко не всегда могут попасть на прием. Разговор с таким руководителем, как правило, ограничивается служебной тематикой. Популярность руководителя и симпатии работников к нему и к фирме значительно возросли бы, если бы хоть иногда руководитель выходил за рамки своего служебного образа и интересовался успехами детей, здоровьем родителей, личными увлечениями и планами подчиненных. Не лишним было бы принять участие в праздновании личных событий, туристических поездках, причем в таких случаях желательно выйти из образа руководителя и принять роль хорошего знакомого, старшего товарища.

Прием положительного подкрепления.

Практически каждому исполнителю приятно слышать от руководителя благодарность, признание своих способностей, высокую оценку проделанной работы. Желательно, чтобы руководитель не пропускал ни одного существенного повода дать такое положительное подкрепление. Когда дрессировщик за каждое верное действие дает животному кусочек сахара или мяса – это и есть положительное подкрепление. Опыт свидетельствует, что такое подкрепление дает возможность лучше научить животное, чем регулярное использование хлыста. Сложность использования приема в отношениях с людьми заключается в том, что для руководителя более сильным раздражителем являются не те позитивы, за которые можно было бы хвалить, а, наоборот, негативные отклонения, за которые нужно наказывать Плохая работа вызывает желание наказывать, а хорошая воспринимается как обычная (так и должно быть), то есть хвалить вроде бы и не за что. Выходит, что наказание осуществляется само собой, а положительное подкрепление требует сознательного, «планового» подхода. Но безусловным требованием является необходимость баланса между позитивными и негативными реакциями руководителя на деятельность подчиненного (в худшем случае позитивных должно быть не меньше, чем негативных). Даже если работник объективно плох, наказывать можно за большие недостатки, хвалить за отдельные положительные мелочи, но баланс должен выдерживаться. Одно из правил менеджеров фирмы «Дженерал Моторз» звучит так: «Никогда не забывайте поблагодарить подчиненного за хорошо проделанную работу, даже если она входит в круг его служебных обязанностей».

Прием сохранения дистанции.

Для осуществления эффективного руководства начальник обязательно должен удерживать подчиненных на определенной дистанции в личных отношениях. Слишком панибратские отношения начальника и подчиненного часто вредят работе. Тут важно сохранять меру: с одной стороны, начальник должен иногда выходить из своего служебного образа и переходить от общения по формуле «начальник-подчиненный» к общению на уровне хороших знакомых, с другой стороны, он всегда должен сохранять контроль над ситуацией и иметь возможность снова перейти от приятельского общения к официальному. Если начальник разрешает себе слишком «развязанные» разговоры, чересчур «расслабляется» на разного рода торжествах, часто выступает в роли просителя при обращении к подчиненным по личным вопросам – они перестают воспринимать его чисто официально и могут перестать играть роль подчиненных, когда начальник снова захочет войти в роль руководителя Реальную предпосылку конфликтов несут в себе ситуации, когда начальник с подчиненным были знакомы давно и давно были на «ты» – тут нужно заранее договориться, что «дружба – дружбой, а служба – службой», то есть при недостатках в работе наказание подчиненного должно быть вполне официальным. Руководитель должен также быть осторожным в развитии личных отношений с новыми подчиненными: мастерство подхалимов, для которых личная дружба является лишь инструментом в достижении служебных целей, очень часто превышает осмотрительность руководителя, и он начинает искренне верить в нового «друга».