Приемы управления. Часть вторая

Банковские операции
Биржевая деятельность
Инновационный менеджмент
Инвестиционный менеджмент
История менеджмента
История экономических учений
Логистика
Маркетинг
Международная инвестиционная
деятельность

Международная экономика
Менеджмент
Научные исследования
Общая теория финансов
Оценочная деятельность
Производственный менеджмент
Рынок драгоценных металлов
Рынок ценных бумаг
Статистика
Стратегический менеджмент
Страхование
Техника и технологии
Управление в отраслях
Управление качеством
Управление персоналом
Управление рисками
Управление экономикой
Учет и аудит
Финансовый анализ
Финансовый менеджмент
Финансы предприятия
Экономика предприятия
Экономическая безопасность
Экономическая политика
Экономическая теория

Более 1800 задач с решениями по экономическим дисциплинам:
банковское дело, инвестиционный менеджмент, макроэкономика, маркетинг, микроэкономика, менеджмент, рынок ценных бумаг, учет и аудит, финансовая математика, финансовый менеджмент, экономика предприятия, экономическая теория и др.

Прием «хлыста».

«Хлыст», или наличие карающих действий по отношению к подчиненным, является неотъемлемым слагаемым власти. Основой стимулирования должен быть «пряник», но, с другой стороны, необходимым является и использование (или хотя бы демонстрация наличия) «хлыста». Формула «держать пряник на кончике хлыста» достаточно точно отражает необходимость баланса стимулов и наказаний. Отсутствие наказаний по отношению к нарушителям может восприниматься как несправедливость добросовестными работниками. Есть три общих требования к организации эффективной системы наказаний. Во-первых, наказание не должно возникать или усиливаться вследствие плохого настроения руководителя. Во-вторых, наказание, в основном, должно быть пропорциональным по отношению к провинности. В-третьих, иногда (редко) необходимо использовать наказание по принципу «Чтобы другим неповадно было», то есть быстрое и сильное. Одно из правил для менеджеров фирмы «Дженерал Моторз» гласит: «Не пользуйся властью до тех пор, пока не исчерпаны иные средства, но потом пользуйся ею в полной мере».

Прием неадекватно большого наказания за нарушение.

Прием может использоваться наряду и не входить в противоречие с самыми демократичными и самыми лояльными к подчиненным общими методами управления. Если было предупреждение, что за любой случай продажи клиенту недоброкачественного товара или за некачественное выполнение услуг виновный работник будет уволен, это условие при случае необходимо выполнить решительно, без лишнего «чтения морали», даже если работник сделал нарушение впервые (естественно, что это увольнение руководитель осуществит с учетом иных многочисленных обстоятельств, но внешне должно выглядеть, будто бы имело место просто формальное исполнение предварительно объявленного условия). Такой поступок руководителя будет иметь сильное воздействие на поведение остальных сотрудников. В отдельных странах даже за незначительные нарушения налогового законодательства можно попасть в тюрьму.

Прием вынесения «хлыста» в надсистему.

Наказание может быть более эффективным, если оно будет осуществляться не только со стороны непосредственного руководителя или контролера, но и со стороны высшего начальства, государства, а также если оно будет следствием объективных условий, существующих на предприятии или в обществе в целом. Охрана контролирует, чтобы работники не выносили материальные ценности с предприятия, а администрация контролирует качество работы охраны, чтобы предотвратить возможные сговоры и взяточничество. Непосредственный руководитель может «закрыть глаза» на опоздание работника или его неявку на работу, если же дирекция предприятия будет наказывать самого руководителя подразделения при выявлении фактов попустительства, трудовая дисциплина заметно улучшится. Факты некачественного труда работника также должны быть предметом наказания не только непосредственного начальника, но и со стороны администрации фирмы, подразделений, контролирующих качество, заказчиков или покупателей, к которым поступит некачественная продукция (эту проблему помогают решить, например, личное клеймо работника, номера бригад, наносимые на изготовляемые товары). Существование безработицы в обществе значительно усиливает наказание в случае увольнения работника.

Прием секретного выговора.

Большое значение имеет то, как именно сделан выговор: с глазу на глаз или при коллегах. Выговор при свидетелях, тем более, на собрании, ущемляет самолюбие значительно сильнее, поэтому, если подчиненный провинился впервые или является очень впечатлительным, руководителю лучше выбрать более мягкую форму наказания – высказать претензии с глазу на глаз, то есть до определенного предела держать выговор в секрете от коллег. К публичному наказанию следует относиться как к высшей его форме.

Прием угрозы наказания.

Следует учитывать, что подчиненного страшит не только собственно наказание, но и просто угроза такого наказания. Хороший руководитель значительно реже «приводит приговор в исполнение»в сравнении с количеством случаев, когда он мог бы это сделать. Одно дело, когда работника, который провинился, вызывают «на ковер» уже, и совсем другое, если сегодня скажут, что «на ковер» нужно прийти завтра в 12 часов. До наступления назначенного времени работник уже будет наказан самим ожиданием разговора. В ожидании проверки предприниматель добросовестно уплатит все налоги, хотя самой проверки может и не состояться. Угроза увольнения заставляет работника лучше исполнять свои обязанности. Рэкетиры, кстати, тоже значительно чаще используют угрозы, чем реальные действия. Таким образом, для осуществления желаемого влияния не всегда необходимо наказывать реально, часто бывает достаточно только угрозы.

Прием авторитета «за шторкой».

Руководителю не всегда бывает удобно или выгодно принимать жесткие меры или ставить сложные требования по собственной инициативе. Если ожидается, что решение будет воспринято подчиненными отрицательно, его можно попробовать представить объективно вытекающим из обстоятельств, заведенных традиций, требований высшего начальства, а не принятым по инициативе непосредственного руководителя (или не только по его инициативе). Директор резко критикует на собрании работу отдела и потом объясняет начальнику отдела, что добавил резкости специально, чтобы дать ему основание более строго контролировать своих подчиненных, ссылаясь при этом на позицию директора. «У нас так заведено», - говорят дотошному исполнителю. Кем заведено – не известно, поэтому он (тот, кто завел) становится не явным авторитетом, с которым можно спорить, не соглашаться, а авторитетом «за шторкой», к которому подступиться невозможно. «Есть мнение, – говорит председательствующий на собрании, – назначить (избрать, рекомендовать) Петренко на эту должность»,— автор этого мнения снова находится «за шторкой», поэтому с ним безопаснее будет согласиться, так как не известно, кто он. «Разгоны» своим подопечным удобнее делать после планерки у высшего руководства, тогда непопулярные меры будут восприниматься как требуемые «сверху». Часто бывает целесообразно ссылаться на действующие инструкции, приказы. Например, руководитель требует заполнения определенных документов (не очень нужных, с точки зрения исполнителя) не потому, что он такой бюрократ, а потому, что существует инструкция, согласно которой могут проверять «сверху», или этот руководитель лишает работника премии (мог бы и простить) не потому, что черствый и не желает «входить в обстоятельства», а потому, что существует соответствующий приказ, который, к сожалению, нужно выполнять. Этот прием позволяет руководителю сохранить расположение подчиненных при усилении давления на них.

Прием искусственного усложнения задачи.

Прием заключается в том, что руководитель ставит перед исполнителем большее (или более напряженное) задание в сравнении с тем, выполнение которого действительно необходимо. Цель приема – обеспечить определенные резервы времени на случай возникновения каких-либо неблагоприятных и незапланированных обстоятельств (болезнь работника, некачественное выполнение и необходимость доработки и др.). Если для машинистки на месяц есть задание в объеме только 500 страниц, то есть по 25 страниц за 20 рабочих дней, то при условии равномерной работы за 5 рабочих дней до конца месяца, когда она соберется пойти на больничный, останутся не напечатанными 125 страниц, не говоря уже о возможности ошибок и необходимости перепечатывания отдельных страниц. Чтобы предотвратить возможные неприятности, можно пойти одним из двух путей: 1) сказать, что месячное задание составляет не 500, а 700 страниц, тогда при равномерной работе за 5 дней до конца месяца 500 страниц уже будут готовыми; 2) поставить задание напечатать 500 страниц не за 20, а за 15 рабочих дней. Иначе говоря, задание можно. 1) увеличить по объему или 2) сократить по сроку выполнения. Первый вариант при условии регулярного использования и отсутствии непредвиденных неприятностей утрачивает смысл, будет очевидно, что руководитель искусственно увешивает задание сверх реально необходимого. Второй вариант можно сделать общим правилом на все время работы, то есть, например, месячное задание должно быть готовым за неделю до конца месяца. Этот прием можно таксе использовать с психологической целью: сначала испугать большим объемом работы, а потом дать меньший. По аналогии с этим приемом продавец сначала просит большую цену, а потом соглашается на меньшую.

Прием уважения времени подчиненных.

Хороший начальник уважает свое время, но не менее важно уважать то время, которое тратят подчиненные. Часто холостые затраты их времени связаны именно со взаимодействием с начальником. Американцы говорят, что если в приемной очередь – то это откровенный недостаток в работе руководителя. Управленческая культура предусматривает предварительную запись на прием у секретаря с определением продолжительности разговора. Во время приема составленный секретарем график должен быть перед глазами руководителя, который будет контролировать его соблюдение (то есть человек, записавшийся на прием на 5 минут, не должен сидеть час, поскольку уже ждут другие записавшиеся). В результате человек, который хочет попасть на десятиминутный прием, не будет часами выжидать удобного момента, а четко запишется на конкретный день и конкретный час и именно тогда реально попадет на прием. У президента одной из больших американских компаний на столе было расписание приема подчиненных директорами предприятий компании – он не позволял себе отрывать их, когда они принимали своих сотрудников.

Подчиненный закончил работу и собрался домой, но начальник, проходя мимо, сказал, что нужно переговорить и исчез. Дома нужно обязательно быть через два часа, дорога займет 40 минут. Работник ждет 20, 30, 40 минут и начинает нервничать. Через час руководитель пришел, разговор занял 5 минут. Работник нормально успел домой, но неприятное ощущение осталось надолго.

На одном из отечественных производственных объединений все высшие начальники собираются утром на полчаса на так называемый «муравейник». В это время любой из низовых работников, которому необходимы подписи сразу нескольких руководителей, может решить этот вопрос без специального обхода кабинетов каждого начальника.

Прием информированного исполнительства.

Иногда руководители не считают необходимым информировать исполнителей об общей стратегии работы и значении исполнения конкретных поручений для общего развития фирмы. Еще чаще считается лишним удовлетворение элементарного любопытства сотрудников относительно работы разных подразделений и лиц на фирме, проблем, стоящих перед ними, и др. Такие точки зрения глубоко ошибочны, Ничто не может заставить человека приостановить свое любопытство. Работники будут тратить время на обсуждение разных слухов вместо того, чтобы спокойно работать, получив лаконичную объективную информацию. Вакуум информации рождает слухи, слухи же могут приводить к отдельным нежелательным действиям или просто к лишним обсуждениям и волнениям. Кроме того, отсутствие информации со стороны руководителя будет рассматриваться как невнимательность к подчиненным, пренебрежение их мнением. Как свидетельствуют исследования, общую информированность обо всем, связанном с работой, работники рассматривают как один из самых важных факторов, способствующих повышению эффективности труда. Таким образом, руководитель должен по собственной инициативе делиться с подчиненными информацией, как прямо связанной с организацией и перспективами их работы, так и просто удовлетворяющей их любопытство. Опасные слухи необходимо блокировать своевременными и правдивыми сообщениями.

Прием вознаграждения гонца, или поддержания обратной связи с подчиненными.

Прием означает, что нужно стимулировать работников приносить руководителю объективную и актуальную информацию относительно состояния дел и отношений в коллективе. Первая типичная ошибка руководителей в этом плане заключается в том, что сначала формируется собственное мнение по некоторому вопросу, а потом с пониманием и согласием выслушиваются те подчиненные, которые ее поддерживают, и «затыкаются» те, которые имеют противоположные соображения или информацию. Причем абсурдность ситуации в том, что руководитель не понимает своего решающего влияния на мысли подчиненных, а они начинают приносить ему только ту информацию, которая его устраивает. (Бывают случаи, когда руководитель осуществляет такую стратегию намеренно, чтобы «проводить» свои решения, опираясь будто бы на мнение коллектива, но сейчас речь идет о тех случаях, когда он действительно искренне хочет знать правду, но сам неосознанно влияет на то, что эта правда к нему не доходит.) Руководитель должен уметь не выдавать свои мысли заранее, стимулировать высказывание разных точек зрения и не наказывать потом за «неправильные». Сократ заставлял сначала высказываться молодых мудрецов, а уже потом – опытных, чтобы последние не давили на первых своими мнениями. Одно из важнейших качеств руководителя – умение отличить несогласие от неуважения. Если руководителю говорят только «да», значит, или он, или подчиненные занимают не свое место. Того, кто приносит руководителю информацию, иногда называют гонцом, а гонца нужно вознаградить независимо от того, положительным (приятным) является известие или отрицательным (неприятным), главное, чтобы оно было объективным (краткого разговора, улыбки, простого «спасибо» для вознаграждения вполне достаточно). Если же приятная новость будет иметь следствием вознаграждение, а неприятная вызовет злость, от которой и гонцу «перепадет», то со временем приносимая руководителю информация будет почти исключительно положительной, соответственно, необъективной.

Вторая типичная ошибка – поддержание обратной связи с избранными лицами, а не с большинством подчиненных. Желание выслушать любого принесет объективную информацию, когда же руководитель выслушивает только узкий круг или одного-двух информаторов, последние со временем начинают понимать и использовать свою исключительную возможность влиять на начальника определенной корректировкой информации, необходимыми нюансами, которые будут фактически превращать объективную информацию в субъективную и тенденциозную.

Прием поощрения инициативы.

В подавляющем большинстве руководители желали бы, чтобы их подчиненные были более инициативными. Кроме материального стимулирования, для этого необходимо выдержать еще, как минимум, два условия. Во-первых, необходимо «бросать детей в воду». Мать, которая всегда кормит ребенка с ложки, никогда не научит его есть самостоятельно. Руководитель, который сам завершает определенную работу, поскольку ему надоедает смотреть на неудачные попытки молодого исполнителя, никогда не воспитает из него инициативного и самостоятельного работника. Во-вторых, желая инициативности, нужно предоставлять подчиненным право на риск. Инициатива всегда связана с новыми решениями, а они без риска невозможны. Если руководитель собирается наказывать за каждую неудачу, он никогда не дождется того инициативного решения, которое принесет прибыль.

Прием фокусирования исполнительской ответственности.

Размытость ответственности обязательно приводит к снижению исполнительской дисциплины. На титульном листе проекта после подписи непосредственного исполнителя появляются еще подписи ведущего специалиста, начальника отдела, главного инженера, директора учреждения, а иногда и более высокого начальства. Персональная ответственность исполнителя при этом размывается, профессиональный успех в случае хорошего качества работы делится, в результате снижается как опасность наказания, так и заинтересованность в стимулах. Когда штрафная санкция за выявленную бракованную продукцию адресуется пред приятию-производителю в целом, очень часто ни у кого не доходят руки даже до выявления виновных. Если же эта штрафная санкция расшифрована по кодам бригад или конкретных исполнителей с распределением между ними общей суммы штрафа,— ситуация становится совсем иной.

Прием четкого разделения «стыковых» функций.

«Стыковая» функция – это такая, которая лежит на границе обязанностей отдельных сотрудников. Каждый может думать, что ее должен выполнить другой, и поэтому она не выполняется никем, потом руководитель за это кого-то наказывает, и в результате – много обиженных. Пример такой функции – поднятие телефонной трубки и ответы на звонки в помещениях, где много работников, но нет секретаря. Виноватым в такой ситуации является сам руководитель, который должен был заранее оговорить, в чьи обязанности входит такая «стыковая» функция.

Прием функциональной подстраховки.

Когда работник заболел, поехал в командировку или ушел в отпуск, его функции должен выполнить кто-то другой. Чтобы подобные замены не вызывали необходимости поручать отдельные работы тем сотрудникам, которые не в курсе дела, необходима предварительная разбивка всех функций между работниками на основные, которые выполняются регулярно, и дополнительные, которые необходимо выполнять в случае отсутствия коллеги. Такая разбивка заставляет работников заранее знакомиться со своими дополнительными функциями. Внезапный невыход любого сотрудника на работу перестает быть проблемой для руководителя – замена отсутствующего осуществляется автоматически, без специальных распоряжений.

Прием четкого распределения материальной ответственности.

Понятно, что такая ответственность должна быть зафиксирована письменно, но часто проблема возникает не вследствие отсутствия формального закрепления ценностей за работниками. Уборщица вечером берет ключи и открывает все кабинеты, при этом люди, отвечающие за имущество в этих кабинетах, уже ушли домой. Рабочий день в компьютерном зале – 12 часов, а у человека, который отвечает за компьютеры, – 8. Всегда существуют контрольные экземпляры ключей от сейфов, а места хранения отдельных ключей и способы включения и выключения сигнализации знают больше людей, чем необходимо. Подобную практику желательно сводить к минимуму. Если малая фирма фактически соглашается на коллективную, документально не оформленную ответственность, все равно не лишними будут и устные договоренности. Особое внимание этому вопросу необходимо уделять во время физического перемещения ценностей – тут необходимо четко определить моменты передачи ценностей от одного ответственного лица другому.

Прием «развода».

Эффективное взаимодействие разных работников существенно зависит от их психологической совместимости. Бывают случаи, когда такой совместимости нет, работники негативно настроены по отношению друг к другу, но сотрудничество необходимо в интересах фирмы. Решения руководителя относительно таких ситуаций должны быть направлены на максимальное ограничение времени контакта этих работников: откорректировать служебные обязанности, ликвидировать необязательные контакты между ними и оставить только абсолютно необходимые, предусмотреть функции посредника для третьего лица, существование которого ограничивало бы интенсивность нежелательных контактов, разместить несовместимых работников в разных помещениях или комнатах (иногда даже совет отодвинуть или развернуть столы облегчает ситуацию).

Прием конкретных совещаний.

Собирая совещание, руководитель должен четко определить его цель: какой вопрос должен быть решен или какая проблема выяснена. На совещание следует выносить только те вопросы, которые без совещания решить невозможно. Приглашать на совещание нужно только тех лиц, без которых оно будет неэффективным и которые будут принимать реальное участие в решении вопросов, то есть рабочее совещание нужно отличать от информационного собрания (цель последнего – не совещаться, а довести принятые решения и другую информацию до широкого круга работников).

Прием скользящего планирования.

В практике японского менеджмента используется трехлетнее скользящее планирование. Составляется перспективный план на три года, план первого года – более детальный. Когда первый год заканчивается и фактически выходит перевыполнение или недовыполнение в сравнении с планом, то это совсем не означает, что фирма имеет задел на следующий год или, наоборот, должна наверстывать отставание. Выводы, изменения, совершенствования, которые делаются по результатам фактической работы – это одна сторона вопроса, а планирование – совсем другая. Плановый период продвигается на год вперед, второй год прошлого плана становится первым годом новой трехлетки, причем план нового первого года составляется исходя из тех реальных возможностей, которые существуют на момент разработкиэтого плана, то есть «с нуля», без заданий относительноликвидации долгов прошлого года и, тем более, без возможности засчитать в выполнение этого плана перевыполнение прошлого года. При таком планировании трехлетний план дает обозримость общих перспектив, годовой – конкретные задания на ближайшее время.

Прием смещенного периода выполнения заданий.

Прием означает, что, например, месячные планы нужно выполнять до 25 числа каждого месяца. То есть руководитель устанавливает для подчиненных смещенный месяц – с 25 по 24 число (включительно). Оценка работы всего подразделения и премирование осуществляется за полный календарный месяц, то есть за факт выполнения заданий на 30 или 31 число включительно, а внутри подразделения начальник наказывает или премирует по факту выполнения заданий на 25 число. Таким образом создается резерв времени, который помогает ликвидировать непредвиденные недостатки и отставание. Этот порядок можно убедительно объяснить коллективу: если в бригаде 7 человек, 6 из них выполнят свои задания 31 числа, а один неожиданно испортит значительную часть своей месячной работы, - вся бригада не выполнит задания и не получит премию. При возникновении аналогичной ситуации 24 числа все вместе успевают перекрыть отставание до конца месяца, и премии будет лишен только один работник, а не вся бригада. На отдельных производственных предприятиях оценка работы основных (сборочных) цехов осуществляется на 25 число, остальные дни – для отдела сбыта, чтобы успеть закрыть все месячные договоры. Начальник подразделения, которому установлено годовое задание со сдачей работы заказчику в конце года, планирует поквартальную работу так: 1 квартал – к 20 марта, 2-ой – к 10 июня, 3-й – к 1 сентября, 4-й – к 20 ноября, остальное время – доработка возможных замечаний, а в лучшем случае (если 20 ноября окончательно сдали заказчику) – формирование заделов на следующий год.

Прием создания обзора перспективы.

Человеку свойственно желание знать перспективы своей загрузки на определенный (хотя бы ближайший) период времени. Неприятно узнавать, что нужно ехать в командировку уже, значительно лучше было бы подготовиться к ней заранее. Неприятно, когда задания меняются часто и неожиданно. Неприятно, когда давно согласованную на завтра встречу нужно отменять, поскольку сегодня на это же время завтрашнего дня назначается собрание. Своевременная информированность о своих заданиях на будущий период поможет человеку разумно спланировать работу, психологически подготовиться к ее осуществлению. Сформированные планы заставляют работать подсознание, которое может выдавать эффективные решения даже во время досуга или сна. Таким образом, задачей руководителя является максимальное уменьшение количества и вероятности случайных заданий и увеличение горизонтов планирования времени подчиненных. Даже еженедельные производственные совещания в коллективе сознательных и в достаточной мере заинтересованных исполнителей советуют проводить не в понедельник утром, а в пятницу в конце рабочего дня.

Прием дозированных авралов.

В общем авральные ситуации, безусловно, имеют отрицательное влияние на работников, но при их отсутствии бывает полезным иногда делать искусственные авралы. Большая работа должна быть закончена в ближайшие 2-3 дня, и руководитель просит подчиненных поработать в эти дни в «пожарном» режиме по 1,5 – 2 смены (понятно, с дальнейшей компенсацией отгулами или деньгами), после успешного завершения работы начальник всех лично благодарит и не забывает коллективно отметить трудовую победу – такая ситуация при умелом ее использовании может хорошо сплачивать коллектив. Противоположный пример – на производстве авария, требующая срочных действий (незапланированный аврал), работники без специальных просьб остаются во внерабочее время, самоотверженно ликвидируют аварию и ее последствия, после чего начальник невыразительно выговаривает общую благодарность, одним из первых идет домой и в последующие дни к теме аварии не возвращается. Повод, чтобы искренне поблагодарить, глядя каждому работнику в глаза, экспромтом организовать небольшой стол, за которым рабочий сидел бы вместе с директором, – этот повод был упущен, и авторитет руководителя в глазах подчиненных заметно снизился.

Прием перехода от узкой специализации к выполнению законченных работ.

Узкая специализация дает возможность работнику хорошо освоить выполнение порученной операции, довести ее до автоматизма, существенно повысить скорость работы, но при этом работа становится однообразной и неинтересной, вследствие этого возникает общая неудовлетворенность, депрессия и, в конце концов, желание найти более творческую работу. Ведущие .фирмы, прежде всего японские, все чаще отказываются от узкой специализации и поручают работникам выполнение комплексов функций, конечным результатом которых является определенная завершенная работа. Рабочий, который только смешивает раствор, вырабатывает в результате однообразные тонны этого раствора, работа же в составе строительной бригады, которая строит дом, более интересна и позволит человеку гордиться результатами своей работы и наглядно видеть их. Портной, который шьет костюм, безусловно, ощущает от работы больше удовлетворения, чем работница, которая пришивает пуговицы. Кроме того, поручение исполнителю комплексной работы упрощает контроль за ее качеством, например, изготовление кинескопа последовательно несколькими специализированными бригадами позволит выявить виновников брака только после разбивания неработающего готового кинескопа, если же весь кинескоп будет продуктом труда одной комплексной бригады, ей, понятно, будет принадлежать и весь брак, а более детальный анализ станет внутренним делом бригады, а не руководства цеха.

Прием информационного обеспечения принятия решений.

Руководитель должен обеспечить себя достоверной, своевременной и, по возможности, полной информацией по тем вопросам, относительно которых он должен принимать решения. Эта информационная база может состоять как из текущих данных, которые необходимо отслеживать, так и из подборок специальной литературы, картотек, компьютерных баз данных. Отсутствие картотеки и подборки современных нормативных актов не даст возможности нормально работать ни руководителю, ни главному бухгалтеру, ни юристу, ни коммерсанту. На больших предприятиях абсолютно необходимым является создание банков данных о наличной технике (пример – подвижной состав на железной дороге), кадрах, поставщиках и покупателях. Создание определенных банков данных может даже быть основой деятельности фирмы, например, компания «Менеджмент рекрутерс интернешнл» занимается подбором высококвалифицированных специалистов для предприятий-заказчиков, без систематического пополнения и упорядочения данных о потенциальных кандидатах такая деятельность была бы невозможной. Высшая стадия информационного обеспечения – передача автоматизированным системам функций принятия управленческих решений. Например, на ведущих автомобильных предприятиях в условиях конвейерного производства наряду с серийными могут собираться и автомобили по индивидуальным заказам – такую четкость координации можно обеспечить только с помощью компьютерного управления. На крупных автоматизированных складах компьютеры управляют процессом размещения, поиска и отбора отдельных ассортиментных позиций.

Прием ротации кадров.

Прием заключается в том, чтобы на определенный период переводить работников на иные должности в фирме. Цель – расширять кругозор работников, дать им возможность лучше понять взаимосвязь отдельных работ и интересов фирмы в целом. Такую ротацию целесообразно осуществлять с работниками среднего и высшего уровня в иерархии фирмы, которые уже проявили свои способности и относительно которых есть уверенность, что они будут работать в фирме достаточно долго. Практикуют перевод на другие должности как на короткий период, просто для ознакомления, так и на достаточно длительный (год и больше) для обстоятельного изучения специфики работы, последнее используется реже, при подготовке особо перспективных будущих руководителей. Ротацию осуществляют в горизонтальном (функциональном) направлении, например, когда инженер осваивает производство, снабжение, сбыт, и в вертикальном, то есть перемещение с высших должностей на низшие, и наоборот (последнее – в качестве ассистентов основных специалистов). Китайская мудрость гласит, что необходимо на один месяц ежегодно переводить генералов на низовые должности.

Банковские операции    Биржевая деятельность    Инновационный менеджмент    Инвестиционный менеджмент    История менеджмента    История экономических учений    Логистика    Маркетинг    Международная инвестиционная деятельность    Международная экономика    Менеджмент    Научные исследования    Общая теория финансов    Оценочная деятельность    Производственный менеджмент    Рынок драгоценных металлов    Рынок ценных бумаг    Статистика    Стратегический менеджмент    Страхование    Техника и технологии    Управление в отраслях    Управление качеством    Управление персоналом    Управление рисками    Управление экономикой    Учет и аудит    Финансовый анализ    Финансовый менеджмент    Финансы предприятия    Экономика предприятия    Экономическая безопасность    Экономическая политика    Экономическая теория
Руна