Необходимость внедрения стратегического управления на предприятиях

Развитие рыночных отношений и осуществляемые в связи с этим преобразования в экономике требуют решения важнейших проблем в сфере управления предприятием, обусловленных повышением степени неопределенности внешних факторов и усилением их влияния на внутреннюю среду. Особенно актуально проблема адекватного реагирования на эти изменения стоит перед предприятиями, оказавшимися не готовыми столкнуться с трудностями, связанными с обеспечением конкурентоспособности, воспроизводства производственного потенциала и, в конечном счете, выживания в силу постоянного следования принципам реактивного планирования, предусматривающим бессистемную ситуационную реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде.

В связи с этим, не вызывает сомнения утверждение о том, что работа в условиях нестабильной среды трансформационной экономики Украины требует новых форм и методов управления, предусматривающих, прежде всего, повышение эффективности функционирования предприятий. Главная задача подобных преобразований заключается в решении проблем, встающих перед предприятием под влиянием внешних факторов. Опыт развитых стран свидетельствует, что наиболее эффективно с такой задачей справляются те предприятия, которые в основу своей деятельности закладывают принципы стратегического управления.

Большинство ученых характеризует стратегическое управление как наиболее современную и эффективную концепцию стратегического корпоративного планирования. В частности, И. Ансофф трактует стратегическое управление как логический и аналитический процесс определения будущего положения предприятия в зависимости от внешних условий деятельности. С. Дау называет стратегическое управление предвидением ситуации в будущем.

На наш взгляд, требования, которые следует предъявлять к стратегическому управлению, следует сформулировать следующим образом:

  • стратегия не должна носить абстрактный характер, поскольку четкость разрабатываемых планов является залогом эффективности формирования и использования потенциала предприятия;
  • процесс разработки и реализации стратегии следует рассматривать, прежде всего, как средство обеспечения целостности и последовательности управленческих решений с целью достижения успеха предприятия в долгосрочной перспективе;
  • поскольку деятельность большинства предприятий осуществляется в условиях неопределенности, возникает необходимость разработки вариантов стратегии предприятия в динамично меняющейся среде, следовательно, работа над стратегическим планом должна осуществляться методом непрерывного поиска;
  • стратегический план должен быть гибким, то есть предполагающим быструю и адекватную реакцию на любые изменения как внутри предприятия, так и во внешней среде;
  • управленческая система предприятия должна располагать инструментами для трансформации стратегии в текущие программы развития и производственные планы;
  • процессы разработки и реализации стратегии должны иметь хорошо организованную обратную связь, позволяющую своевременно вносить изменения и дополнения в стратегический план.

На наш взгляд, сформулированные требования к системе стратегического управления свидетельствуют о значительной сложности и многоаспектности процесса стратегического управления. Тем не менее, соблюдение этих требований является залогом эффективной работы предприятия.

Становление и развитие любой науки, в том числе и науки стратегического управления, предполагает постоянное противоборство взглядов и мнений, выдвигаемых сторонниками и противниками той или иной теории. Нет единого мнения и по вопросу необходимости применения стратегического управления для достижения успеха предприятия в долгосрочной перспективе.

В таблице представлены результаты систематизации достоинств и недостатков стратегического управления.

Преимущества и недостатки стратегического управления

Аспект стратегического управления Преимущества Недостатки и ограничения
1 Определение с помощью стратегии курса развития предприятия Наличие стратегического курса делает возможным подготовку к использованию будущих благоприятных условий Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности
2 Концентрация в стратегических установках отличительных особенностей предприятия Стратегия дает ключ к пониманию принципов функционирования предприятия Определение предприятия через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным
3 Возможность использования методологии стратегического управления при принятии управленческих решений Стратегическое планирование рассматривается как логический и аналитический процесс принятия управленческих решений Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана, а представляет собой симбиоз интуиции и искусства
4 Возможность использования приемов стратегического управления для координации деятельности предприятия Стратегическое управление формализует обязанности и ответственность сотрудников, улучшает контроль на предприятии Приверженность к формальным процедурам и стремление к постоянству негативно влияет на инновационный процесс
5 Необходимость учета множества факторов, определяющих эффективность и своевременность стратегических решений Максимальным эффектом стратегического управления является проведение в жизнь рациональных стратегических установок и достижение соответствующих целей предприятия Изменение курса может показаться признанием ошибочности предыдущих действий. Ведущие менеджеры могут быть заинтересованы в поддержании своего «статус кво», который может зависеть от следования существующей стратегии, следовательно, они не будут приветствовать стремление к инновациям
6 Осуществление затрат ресурсов и времени на процедуры стратегического управления Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть негативные обстоятельства будущего и устранять их. Любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. Вместе с тем, применяя планирование, предприятие устраняет издержки, которые оно могло бы иметь, если бы все действия внутри предприятия совершались только на основе купли-продажи (затраты на поиски покупателя и/или продавца, проведение переговоров о предмете сделки, оплата услуг консультантов и т.п.) Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности можно определить, используя только качественные и субъективные методы оценки
7 Зависимость эффективности применения методов стратегического управления от размера предприятия У небольшого предприятия есть свои преимущества в организации планирования: внутренняя среда более проста, а потому более обозрима и предсказуема Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование

Знание позитивных и негативных аспектов процесса разработки и реализации стратегии, несомненно, является условием эффективной организации стратегического управления предприятием. Помимо этого, огромное значение имеет адекватное понимание и применение принципов стратегического управления как основных исходных положений, без изучения которых невозможно познать теоретические основы данной науки.

Почему в настоящее время все более актуальными становятся вопросы стратегического управления?

Важнейшие задачи устойчивого развития отечественной экономики требуют решения важнейших проблем в сфере управления предприятием, обусловленных повышением степени неопределенности внешних факторов и усилением их влияния на внутреннюю среду. Особенно остро проблема адекватного реагирования на эти изменения стоит перед предприятиями, которые оказались не готовыми столкнуться с трудностями, связанными с обеспечением конкурентоспособности, воспроизводством производственного потенциала и, наконец, с выживанием.

В этой связи не вызывает сомнения утверждение о том, что работа в условиях нестабильной среды трансформационной экономики требует новых форм и методов управления, которые предусматривают, прежде всего, повышение эффективности функционирования предприятий. Главная задача подобных преобразований заключается в решении проблем, стоящих перед предприятием под влиянием факторов внешней среды. Насущной становится проблема сознательного управления изменениями не только внутренней, но и внешней среды на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к цели предприятия и внешней среды.

Эффективность управления значительно снижается при отсутствии прогнозов и планов. Экономической науке известны определенные альтернативы планово-прогностической деятельности: принцип «может случиться что угодно», принцип «славного прошлого», принцип «прогнозирования сквозь шоры», принцип «решительных действий», принцип «действий под руководством гения». Однако указанные принципы не способны обеспечить стабильность развития предприятия.

Опыт развитых стран, систематизированный во многих источниках, свидетельствует, что наиболее эффективно с такой задачей справляются те предприятия, которые в основу своей деятельности возлагают принципы стратегического управления.

Анализ деятельности предприятий различных отраслей показывает, что, не смотря на обилие опубликованной информации, литературы практически ни одна организация не может продемонстрировать более или менее удачный пример организации стратегического управления.

Одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Не смотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует компания, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Подавляющее большинство известных решений в этой области сводится к удобному для размышления и обсуждения формату: всевозможные матрицы, диаграммы. Однако они не дают ни малейшего представления о реальных издержках и доходах компании, о стоимости бизнеса компании на тех или иных направлениях.

Безусловно, вовлеченность, понимание и мотивация сотрудников всех уровней управления компанией важна, но это не решает проблем стоимостной оценки рассматриваемых стратегий. И, кроме того, учитывая, своеобразный менталитет отечественных менеджеров, вряд ли стоит надеяться на корректный выбор стратегии развития. Да и экономика предприятий находится не на том уровне, что бы надеяться с помощью концептуальных «квадратиков» решить проблемы.

Другая проблема заключается в «одностороннем» подходе к разработке и реализации стратегии. Как известно, существует два уровня стратегий: корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Корпоративная стратегия заключается в определении пути развития компании в целом: в частности, с каким продуктом (услугой) и на каком рынке предстоит работать компании. Бизнес-стратегия содержит всю совокупность действий по организации производства продукта или услуги, с которыми компании предстоит работать на рынке. Связность этих двух уровней очевидна: чем более качественно реализуется бизнес-стратегия (гибкость производства, высокая технологичность, низкие издержки и так далее), тем больше степеней свободы при принятии корпоративной стратегии за счет эффективной диверсификации производства, дифференциации продукции и так далее.

Относительно стабильная экономика, и прозрачность деятельности западных компаний дают возможность приблизительной оценки качества реализации бизнес-стратегии по ряду признаков, и поэтому основной упор осуществляется на реализацию корпоративной стратегии. Аналогичный подход используют и отечественные предприятия. Но специфика связности корпоративной стратегии и бизнес стратегии для отечественных предприятий такова, что неиспользуемый, недооценённый производственный потенциал предприятия зачастую может перевернуть все представления о принятой, казалось бы, успешной корпоративной стратегии.

Ещё одна проблема заключается в банальной путанице долгосрочного и стратегического планирования. Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций роста, изменений динамики финансовых показателей фирмы Ансофф.

В системе долгосрочного планирования показатели, которых необходимо достигнуть – это скорее цель, в системе стратегического управления это ориентир. В первом случае в процессе деятельности предприятия степень достижения цели контролируется сравнением фактических и запланированных промежуточных показателей. Во втором случае так же, но каждый последующий шаг корректируется (через систему управленческих решений) по результатам предыдущего, ориентируясь на конечные показатели. В первом случае необходимость достижения цели однозначна. Во втором случае в процессе реализации ориентиры могут быть заменены.

Таким образом, в системе стратегического управления отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.

Процесс стратегического управления предполагает, что на каждом отрезке времени будут выбираться альтернативы, позволяющие достигнуть целей с максимальным эффектом.

Следующая проблема возникает на стадии детализации стратегии. Это проблема «разорванности» стратегии по вертикали. Традиционно процесс разработки стратегии предусматривает прохождения нескольких этапов. Например, как представляют последовательность разработки стратегического плана большинство авторов: разработка миссии и целей организации, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.

Но, казалось бы, хорошо продуманная и понятная руководству стратегия развития терпит неудачу, как только дело доходит до ее реализации. И дело далеко не только в том, что плохо сформулированы и разработаны соответствующие функциональные стратегии. В подавляющем большинстве случаев, получив некую целевую установку (понятную на высоком уровне) начальник управления, менеджер, инженер производства, привыкший иметь дело с вполне конкретными техническими, технологическими параметрами, не понимает каким образом приступить к её реализации. Если при разработке стратегии обсуждались и решались задачи на уровне финансово-экономических показателей, то начальник производства должен ее решать на «техническом» уровне. Какое оборудование нужно менять в первую очередь, какое во вторую и вообще стоит ли его менять.

Другой, не менее важной, проблемой является «неустойчивость» принятых стратегических планов. Хорошо и глубоко проработанный план стратегического развития разваливается при первых изменениях транспортных тарифов, тарифов на энергетику, нарушении структуры поставщиков и условий их работы и так далее, не говоря об оперативной оценке отрывающихся возможностей. В какой степени, принимаемые в этих случаях, оперативные решения соответствуют принятой стратегии развития? А может, учитывая влияние внешних факторов, вообще перейти к другой стратегии? До какой степени, в условиях критического влияния внешних факторов, следует придерживаться принятой стратегии? И если обстоятельства вынуждают отказаться от принятой стратегии, то на какую и как следует переходить? Динамика развития бизнеса в современных условиях требует, что бы ответы на эти вопросы были даны «вчера».

Ещё одна проблема касается организационной стороны стратегического управления. Эту проблему можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения организационной структуры компании вообще и точки зрения подразделения стратегического управления.

Аспект 1. В настоящее время постоянно идет организация новых коммерческих структур: определенного набора ряда предприятий (иногда из различных отраслей), объединенных одной управляющей надстройкой. При этом управление осуществляется исключительно на основе финансово – экономических показателей. Естественно, что целесообразность участия специалистов технологов, «технарей» в управлении крупными компаниями ставится под сомнение. На первый взгляд казалось бы правильное решение и вполне рыночное. Если одно из предприятий «залихорадило», то его надо или продавать, или пытаться «лечить», используя кардинальные меры.

Но анализ тенденций развития систем управления бизнесом, показывает, что все больше и больше появляется методик учитывающих и финансовые и нефинансовые показатели. Почему?

Разрабатывая стратегию, мы должны ответить на ряд вопросов, а именно: как потенциально может измениться рынок (и внешняя среда), на котором работает предприятие, и как предприятие должно прореагировать на это изменение? Как должен измениться продукт, его функциональные качества и стоимостные показатели в ответ на вероятные изменения рынка? Каким образом для изменения функциональных качеств продукта, должна измениться технология производства, объемы и структура ресурсного обеспечения? Как должны меняться бизнес процессы, система управления и организационная структура на предприятии, для обеспечения адекватной реакции на рынок?

В таком случае совершенно очевидно, что, переходя на управление Компанией на основе только финансово – экономических показателей владельцы рискуют упустить из вида один из ключевых компонентов стратегического плана – использование новых современных технологий, техники и оборудования. В качестве примера можно привести недавнее заявление о прекращении выпуска пленочных фотоаппаратов. Учесть такой фактор, управляя стратегией на уровне только финансово-экономических показателей невозможно.

Это говорит о том, что в стратегическом управлении должны участвовать наравне с финансово-экономическими работниками должны участвовать и «технари» – специалисты способные увидеть и предусмотреть (спрогнозировать) последствия появления и развития новых технологий, техники, оборудования, а так же специалисты в области управления бизнесом.

Аспект 2. Стратегические планы разрабатываются и принимаются не чаще раза в год. Его разработкой в различной степени занимаются, как правило, подразделения различного уровня. Обеспечением разработки и подготовки стратегического плана занимается группа в количестве от 3 до 5 чел. При этом окончательное решение принимается руководством, собственниками компании. Но, однажды разработав план, группа остается незадействованной. Конечно же, можно возразить, а контроль над реализацией плана? Для эффективного контроля необходимо иметь набор неких контрольных показателей, по которым можно оценить степень отклонения от первоначального плана. Но мониторинга мало, необходимо быстро отыскать решение, позволяющее с максимальной выгодой использовать сложившуюся ситуацию.

В качестве ещё одного препятствия к внедрению стратегического управления можно отметить проблему совместимости стратегического и оперативного планирования. Как правило, известные методики, за исключением подходов на основе планирования стратегий, требуют обработки дополнительной информации и отдельного учета, если такое вообще возможно.

Кроме того, одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации – бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение.

Еще одна, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.