Отличия разных подходов к анализу среды предприятия

Многие авторы современных моделей стратегического управления делают акцент на стратегическом анализе, который, опираясь на результаты анализа внешней и внутренней среды предприятия, позволяет осуществить комплексную оценку стратегических проблем, а именно рассмотреть взаимосвязь возможностей и угроз среды, а также сильных и слабых сторон деятельности. Кроме того, данный этап процесса разработки стратегии можно назвать ключевым элементом стратегического управления, поскольку именно от того, насколько успешно и квалифицировано будет осуществлен стратегический анализ в значительной мере зависит адекватность будущей стратегии условиям функционирования предприятия, а следовательно, и эффективность всей системы стратегического управления.

Существуют различные подходы к определению стратегического анализа, его объекта и роли в процессе разработки стратегии. Традиционный подход к стратегическому анализу имитирует армейскую модель оперативной разведки, когда группа ведущих специалистов готовит анализ стратегического положения предприятия. На базе этого анализа руководство принимает стратегические решения. Этот подход господствовал достаточно длительное время. И причиной постепенного отказа от него были объективные изменения в условиях хозяйствования предприятий.

Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей предприятия, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей осуществить миссию и достичь поставленных целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического менеджмента первым блоком является блок анализа среды.

Факторы среды различаются по возможности или невозможности предприятия влиять на них. По этому признаку среда делится на управляемые и неуправляемые факторы.

К управляемым факторам принадлежат те, какими фирма непосредственно управляет, т.е. формирует, изменяет, контролирует их. К таким факторам принадлежат: товар, цена, сбыт, продвижение и факторы, связанные с процессом управления маркетингом.

К неуправляемым факторам принадлежат те, на которые фирма не может непосредственно влиять.

Стратегический менеджмент базируется на изучении отношений, которые можно охарактеризовать при помощи системы «среда-предприятие». Большинство существующих сегодня концепций управления основывается на подходах к предприятию как к открытой системе постоянно взаимодействующей с элементами внешней среды: другими предприятиями, банками, организациями и т.п. Однако практически все современные авторы выделяют при проведении стратегического анализа такие его составляющие:

- внешнюю среду (макросреду);

- промежуточную среду;

- внутреннюю среду (микросреду).

Макросреда состоит из элементов, которые прямо не связаны с предприятием, но влияют на формирование общей атмосферы бизнеса, т.е. – это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность организации и на которые организация не может влиять вообще или имеет незначительное влияние.

Промежуточная среда – участники рынка, которые непосредственно контактируют с предприятием и не влияют а него, т.е. это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность организации и на которые организация может влиять через установление эффективных коммуникаций.

Внутренняя среда – совокупность факторов, определяющих деятельность предприятия, т.е. тех факторов, которые формируют ее долгосрочную прибыльность и находятся под непосредственным контролем руководителей и персонала организации.

Подходы к стратегическому анализу:

• SWOT-анализ;
• подход, основанный на анализе матриц факторов;
• подход, основанный на системном анализе;
• стратегическая диагностика;
• подход, основанный на создании базы стратегических данных;
• подход, отождествляющий стратегический анализ с системой технико-экономического, финансового и маркетингового анализа;
• подход, основанный на численных методах.

Рассмотрим их особенности.

SWOT – акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности), Threats (угрозы), следовательно, данный вид анализа предназначен для исследования сильных и слабых сторон деятельности предприятия, а также благоприятных возможностей и угроз, связанных с внешней средой.

Проведение SWOT-анализа заключается в составлении матрицы, представляющей собой инструмент описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применяется так называемая дихотомическая процедура (dickotomia (греч.) – разделяю на две части), когда элементы матрицы представляют собой дихотомические пары (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность взаимодействия среды и системы.

Методика построения матрицы SWOT-анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части – внешнюю среду и внутреннюю (предприятие), а затем события в каждой из этих частей – благоприятные и неблагоприятные (сила-слабость, возможности-угрозы). При проведении SWOT-анализа определяющим является субъективный фактор, потому что процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, так как на результат, как утверждают специалисты, может повлиять даже последовательность заполнения клеток матрицы. Субъективный фактор проявляется и при выборе той или иной стратегии в доводах и рассуждениях, приводимых участниками стратегического процесса и составляющих, в конечном итоге, философию предприятия, которая не вписывается ни в одну клетку SWOT-матрицы, но объединяет их в единое целое.

Стратегии предприятия определяются в результате сопоставления описанных характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы, для каждой из которых существуют базовые стратегические альтернативы.

Содержание рекомендаций, полученных с помощью SWOT-анализа, позволяет сделать вывод о несовершенстве их отдельных аспектов. В частности, стратегию предприятия рекомендуется выбирать по результатам детального анализа всего комплекса элементов, определяющих позицию предприятия на рынке (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). При этом оценка влияния указанных элементов имеет описательный, качественный характер, вследствие чего снижается объективность и обоснованность выбора стратегии по результатам такого анализа.

Согласно подходу, основанному на анализе матриц факторов, стратегический анализ складывается из трех этапов. Первый этап включает формирование матрицы оценки внешних факторов с целью систематизации информации, полученной в процессе внешнего аудита, и оценки реакции предприятия на внешние возможности и угрозы. Вторая матрица этого этапа предназначена для оценки внутренних факторов, а именно для обобщения сильных и слабых сторон всех функциональных сфер деятельности предприятия. Третья матрица определяет сильные и слабые стороны ближайших конкурентов по сравнению с исследуемыми предприятиями. На втором этапе стратегического анализа согласно данному подходу используется способ графической оценки положения предприятия. При этом учитываются оценки основных факторов влияния – финансовых, стабильности среды и конкурентного преимущества. Завершающим этапом стратегического анализа согласно изложенному подходу является оценка сравнительных преимуществ возможных альтернативных действий.

На наш взгляд, данный подход можно интерпретировать как модификацию приемов SWOT-анализа. При этом авторами данного подхода не ликвидированы основные ограничения данного метода, а именно: отсутствие конкретности при выборе показателей, определяющих внешние и внутренние возможности и угрозы, большинство предлагаемых для анализа показателей оценивается экспертным путем. Таким образом, полученные результаты зависят от субъективных суждений, интуиции и опыта экспертов, их информированности о состоянии рынка, возможных альтернативных способах развития предприятия и других подобных аспектов.

При системном анализе определяются цели предприятия, его сильные и слабые стороны, состояние внешней среды (что также заимствовано из SWOT-анализа), однако в целом подобный анализ является обобщенным и не учитывает возможности наличия целей, которые могут быть потенциально несовместимыми.

Сторонниками подхода, имеющего в своей основе стратегическую диагностику, отмечается, что она представляет собой систему ретроспективного, оперативного и перспективного целевого анализа, направленного на выявление сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Кроме того, целью диагностики является также формирование аналитической информации, необходимой для оценки возможностей, целесообразности и предпосылок разработки той или иной стратегии. Несмотря на то, что авторами указанного подхода в целом сделан большой вклад в систему методического обеспечения стратегического анализа, следует отметить отдельные ограничения использования предлагаемых методик:

• данный подход уделяет наибольшее внимание такой стратегической проблеме как диагностика кризисного состояния и банкротства предприятия при недостаточном внимании к другим аспектам стратегического анализа;
• до сих пор дискуссионным остается вопрос о перечне оценочных показателей, с помощью которых осуществляется стратегическая диагностика;
• предлагаемые данным подходом стратегические решения обычно предусматривают глобальные структурные и организационные изменения, применимые не для всех предприятий;
• согласно данному подходу выбор стратегии осуществляется на основе принятия единого стратегического решения, что делает методику стратегической диагностики недостаточно гибкой.

Выделяют три формы организации процесса установления стратегического диагноза – аналитическую, экспертную и имитационную диагностику. Аналитической диагностикой называют процесс установления диагноза бесконтактными методами с помощью маркетинговой, статистической информации и использования методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт (ретроспективных и перспективных). Экспертная диагностика базируется на информации, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных опросов. Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования. Однако моделирование конкурентной ситуации достаточно сложная задача.

Сторонники создания баз стратегических данных обосновывают свою точку зрения с позиции, что принятие стратегических решений должно базироваться на надежной информации, а это является достаточно сложной проблемой в стратегическом анализе. В связи с этим в качестве инструмента стратегического анализа предлагается использовать новые информационные технологии, позволяющие создавать базы стратегических данных. По мнению авторов указанного подхода, это позволит сделать стратегический анализ многоэтапным, непрерывным, итерационным процессом и даст возможность участникам этого процесса непосредственно и многократно в режиме реального времени рассматривать различные варианты принятия решений. На наш взгляд, данный подход может обеспечить большие возможности для предприятия, однако его разработчики не учли отдельные ограничения, которые могут стать значительным препятствием на пути его реализации. Эти ограничения проявляются в следующем:

• существующая неопределенность окружающей среды не позволяет учесть все возможные сценарии развития ситуации, связанной с функционированием предприятия на рынке, а рассматриваемый подход имеет смысл использовать только в условиях полного обеспечения информацией;
• стоимость информации, требующейся для анализа может быть достаточно высокой и нет никакой гарантии, что именно эта информация может быть наиболее эффективно использована;
• история стратегического анализа уже имеет неудачный опыт использования баз стратегических данных. Примером этому может служить модель PIMS (Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль), разработанная Институтом стратегического планирования (США). Данная модель предполагает сбор данных от ряда корпораций, для того, чтобы установить взаимосвязи между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования предприятия – доходом от инвестиций и движением денежных средств. Предполагается, что информация собирается и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, предприятие может определить воздействие различных стратегий на успешность своего функционирования. По мнению сторонников данной модели, метод PIMS позволяет сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, работающих в соответствующей отрасли с данными эмпирического материала модели, что позволяет сократить разрыв между планируемым и фактическим стратегическим положением. Вместе с тем, данная модель не нашла широкого применения из-за склонности к несколько упрощенному взгляду на реалии бизнеса.

Подход, отождествляющий стратегический анализ с системой технико-экономического, финансового и маркетингового анализа, на наш взгляд, имеет в своей основе неверные исходные положения, поскольку существуют значительные различия в целях, методах и результатах данных видов анализа.

Еще одним не менее важным направлением стратегического анализа является количественный подход. Сторонниками данного подхода утверждается, что задача стратегического анализа предприятия является многоплановой со многими, в том числе взаимно несогласованными и не всегда подлежащими формализации, критериями. Выходом из создавшегося положения является применение математических методов, позволяющих учесть качественные и количественные изменения ключевых параметров с целью наиболее адекватного описания стратегических альтернатив предприятия.

В качестве основных математических методов, применяемых стратегическим анализом, выделяют:

• методы имитационного моделирования;
• моделирование стратегических альтернатив с помощью теории игр;
• методы на основе человеко-машинных систем;
• методы стратегического анализа на основе оценки экономической эффективности.

Несмотря на то, что авторы данных методов и сторонники их применения настаивают на возможности формализации любого экономического процесса, указанные методы имеют ограниченное применение в силу ряда обстоятельств. Рассмотрим причину этого на примере конкретных математических методов.

Методы имитационного моделирования хорошо работают при наличии требуемой информации. Однако при неполноте и нечеткости исходной информации, полученной с помощью анализа внешней и внутренней среды предприятия, возможны ошибки, которые могут свести на нет результаты, полученные при моделировании стратегических альтернатив.

Приемы теории игр могут успешно применяться при моделировании деятельности предприятия в перспективе при условии возможности построения функций предпочтения участников, например, коммерческих партнеров предприятия. Вместе с тем, проблема заключается в трудоемкости и невозможности сбора и обработки полной и достоверной информации.

При работе со сложными экономическими системами, в условиях неполной и нечеткой информации успешно применяются методы человеко-машинных систем. Их достоинство заключается в разделении труда между компьютерной системой и специалистом: все вычисления выполняются компьютером, а выводы делаются специалистом. Сложность метода заключается в необходимости построения распределенных систем поддержки формирования решений и заполнения их свежей информацией. При невозможности отслеживания адекватности компьютерной системы поддержки формирования решений быстро меняющейся реальности предприятия и при невозможности оперативно обновлять информацию применение человеко-машинных систем наталкивается на свои пределы. Другим недостатком человеко-машинных систем являются информационные перегрузки: необходимо уметь отделять важную и первоочередную информацию от маловажной и второстепенной. Неумение менеджеров быстро выделять важную информацию может привести к отказу от применения человеко-машинных систем.

Методы стратегического анализа на основе оценки экономической эффективности требуют формализуемых критериев, полной и четкой информации. При условии работы с формализуемыми и неформализуемыми критериями, с неполной, нечеткой, быстро меняющейся информацией применение этих методов также встречает значительные затруднения.

Исходя из особенностей подходов, применяемых с целью стратегического анализа, можно сделать следующие выводы:

• стратегический анализ должен выступать как интегрированная совокупность управленческих процессов, позволяющих производить сбор и обработку информации, учитывать все системные связи и организационные возможности;
• несмотря на многоаспектность подходов к стратегическому анализу, данное направление исследования требует совершенствования методики его проведения.