Стратегическая ориентация управления конкурентоспособностью предприятия

В условиях становления и развития рыночных отношений в Украине кардинально меняется подход к управлению предприятиями, всеми сферами их деятельности. При переходе к рынку возникают новые динамичные отношения между производителями и потребителями продукции, в центр внимания выдвигается проблема конкурентоспособности субъектов хозяйствования. Обеспечение конкурентоспособности предприятия и управление этим процессом требуют коренного изменения взглядов с учетом реалий украинской экономики. К фундаментальным вопросам относится разработка концепции управления конкурентоспособностью предприятия исходя из новой парадигмы рыночных отношений. Суть концепции состоит в формировании организационно-управленческих механизмов, основанных на ситуационном подходе.

В зависимости от уровня нестабильности окружающей среды, сложности решаемых задач и принятой парадигмы управления выделяют различные модели управления, отражающие управленческий процесс в целом и составляющие его компоненты. Современная парадигма управления рассматривает менеджмент (табл.) как искусство и науку. Такое понимание базируется на том, что предприятие – это сложная, вероятностная, динамическая, открытая социально-экономическая система, которая постоянно подвергается воздействию многочисленных факторов внешней и внутренней среды. Один из важнейших факторов – люди. Учет этого фактора требует научного подхода и искусства его применения в возникающих ситуациях. Менеджмент неотделим от организационной культуры, этики бизнеса, коммуникационных процессов. В 90-х гг. получили развитие системы управления, основанные на предвидении изменений, и принятии гибких решений. Предприятия все чаще обращаются к методам стратегического управления.

Цели и задачи менеджмента

Сегодня перед предприятием стоит вопрос о том, способно ли оно адекватно реагировать на условия и изменения существующей и прогнозируемой внешней среды и каков должен быть управленческий инструментарий, обеспечивающий, в конечном счете, сохранение и повышение конкурентоспособности предприятия как одной из важнейших составляющих стратегического менеджмента.

Слово «стратегия» в переводе с греческого означает «искусство развертывания войск в бою», т.е. искусство ориентации в условиях боя. Этот военный термин в последней четверти XX в. широко вошел в теорию и практику менеджмента и приобретает все большее значение. И. Ансофф – крупнейший американский эксперт в области стратегического менеджмента –рассматривает стратегию в качестве «общего стержня» всех видов производственно-хозяйственной деятельности организации. Стратегия, согласно И. Ансоффу, показывает, в какой области хозяйственной деятельности действует компания и в какой сфере она намерена развиваться в будущем. Стратегия – это взаимосвязанный комплекс деятельности с целью укрепления жизнеспособности и мощи предприятия по отношению к конкурентам. Стратегия – выявление, отбор и прогнозирование основополагающих ориентиров функционирования и развития предприятия, установление критериев и разработка механизмов их достижения.

Критерии стратегического успеха организации:

1. соответствие агрессивности фирменной стратегии изменениям окружающей среды (агрессивность автор понимает как степень изменений, которые осуществляет фирма в номенклатуре продукции, используемых технологиях и маркетинге);
2. соответствие готовности руководства фирмы к изменению агрессивности стратегии (готовность означает внезапность и масштабы изменений окружающих условий, которые руководители в состоянии понять и преодолеть);
3. согласованность всех компонентов новых возможностей (И. Ансофф включает такие компоненты как умение и способности управляющих, культуру фирмы, структуру управления, информационные системы, структуру фирмы).

Стратегический менеджмент – комплекс мыслительных, волевых и формализованных действий, обеспечивающий определение целей организации и механизмов их достижения. В его основе лежит объективный процесс обобществления производства, в результате чего у предприятий появляется возможность воздействовать на рынок. Стратегический менеджмент выявляет характер связи отдельного предприятия с рыночной средой и направлен на управление процессами стратегического развития. На основе учета факторов окружающей рыночной среды предприятие становится способным своевременно распознавать «угрозы» для нормальной деятельности и дальнейшего развития, вырабатывать стратегические планы, основываясь на анализе собственных конкурентных преимуществ. В этом и заключается сущность менеджмента. Управление и организация производства должны основываться на стратегическом мышлении, взгляде из будущего в настоящее: что топ-менеджмент предприятия должен делать сегодня, исходя из требований окружающей рыночной среды, чтобы обеспечить конкурентоспособность в будущем.

Предприятия, на которых не сформированы новые системы управления и механизм стратегического менеджмента не смогут преодолеть кризисную ситуацию.

Развитие стратегического менеджмента в Украине является неотъемлемой частью формирования рыночных отношений. Однако острота проблемы создания нового механизма управления заключается как в недостаточной теоретической проработке проблемы, так и в отсутствии у руководителей и специалистов необходимой компетентности, практических навыков и умений в вопросах стратегического управления предприятием в условиях рынка. Важной задачей является развитие стратегического мышления у менеджеров-практиков и приобретение знаний оперативного стратегического управления результативностью работы предприятия.

Стратегическое управление позволяет разработать средства и методы, которые способствуют достижению поставленных целей с учетом условий, сложившихся во внешней и внутренней среде. К числу наиболее перспективных методов стратегического менеджмента предприятия, отвечающих современным требованиям, следует отнести:

• системный подход с использованием критерия системной рациональности;
• ситуационный подход, использующий теорию факторов производства и критерий экономической рациональности или эффективности;
• подход, рассматривающий предприятие как общественный институт, который должен удовлетворять различные группы интересов, а его структура и управление строятся на основе концепции социально-экономической рациональности.

Процесс стратегического управления начинается с планирования и прогнозирования. Содержание логики стратегического планирования раскрывают следующие структурные элементы:

1. определение и формулирование цели или системы целей, которые преследует в планируемом периоде субъект стратегического планирования;
2. анализ исходного уровня развития объекта стратегического планирования в период, предшествующий планируемому, и уточнение параметров достигнутого уровня и его структуры к началу этого периода;
3. определение объема и структуры потребностей общества в планируемом периоде в результатах функционирования соответствующих объектов стратегического планирования;
4. выявление объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планируемого периода и вновь создаваемых в планируемом периоде;
5. согласование, балансирование потребностей и ресурсов социально-экономических подсистем различного уровня путем преодоления временных противоречий, несоответствий между ними на основе подготовки управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов.

Центральное место в логике стратегического планирования занимает определение и формулирование целей социально-экономической системы, в качестве которой может выступать предприятие. Цель понимается как желательное состояние объекта планирования или представление руководства предприятия о результатах его функционирования.

Стратегическая ориентация предприятия – сложный процесс, который требует выполнения комплекса операций в строго определенной последовательности. Процесс стратегического управления включает четыре основных элемента: анализ и оценку среды, формирование стратегии, осуществление стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Менеджеры проводят диагностику внешнего окружения для выявления возможностей и угроз для предприятия, а также исследуют состояние внутренней среды в целях выявления его сильных и слабых сторон. Факторы, которые по мнению руководства будут иметь существенное значение для предприятия в перспективе, определяются как стратегические. На их основе формулируется видение и миссия предприятия, устанавливаются цели и формируются стратегии. Стратегии определяются посредством разработки программ, бюджетов и процедур. На конечной стадии с учетом принятых стандартов и критериев производятся оценка, контроль и корректировка реализуемой стратегии.

Диагностика среды предполагает анализ как внешнего, так и внутреннего окружения. Внешнее окружение – это набор угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и не поддающихся краткосрочному контролю со стороны руководства. Изучение внешней среды дает организации возможность своевременной реакции на появившиеся на рынке угрозы для предприятия и способность к разработке мероприятий, которые в состоянии не только учесть и предотвратить эти угрозы, но и извлечь из ситуации новые выгодные возможности. Совокупность элементов внешней среды можно объединить в несколько групп: государственное регулирование экономики; монополизация экономики; товарные рынки; рыночная инфраструктура; природно-ресурсный потенциал страны, отрасли; трудовые ресурсы страны, отрасли; интеллектуальные ресурсы страны, отрасли; производственная база страны, отрасли; кредитно-финансовая система страны, отрасли; социальная ситуация; экономическая интеграция.

Ниже приведены элементы внешней среды, оказывающие существенное влияние на уровень конкурентоспособности, и их характеристика:

1. Государственное регулирование экономики. Удельный вес различных видов собственности в хозяйственном комплексе страны, отрасли; удельный вес таможенных ограничений по экспортным, импортным товарным позициям; налоговое регулирование экспортных, импортных операций; амортизационная политика; уровень поддержки инвестиционных и инновационных процессов; уровень реинвестирования доходов; удельный вес приоритетных отраслей, поддерживаемых государством.
2. Монополизация экономики. Общий уровень концентрации продавцов; антитрестовское регулирование; вертикальная интеграция.
3. Товарные рынки. Структура отраслевых рынков; емкость товарных рынков; уровень требовательности покупателей; стандартизация товаров; устойчивость позиций лидеров.
4. Рыночная инфраструктура. Технический уровень информационных коммуникаций; разветвленность и насыщенность транспорта; состояние банковского и страхового обслуживания; уровень развития специализированных посреднических организаций.
5. Природно-ресурсный потенциал страны, отрасли. Обеспеченность экономики собственными природными ресурсами; уровень отрицательной экологической нагрузки; обеспеченность водными ресурсами.
6. Трудовые ресурсы страны, отрасли. Возрастная структура; образовательный уровень; цена рабочей силы; уровень загрузки трудовых ресурсов.
7. Интеллектуальные ресурсы страны, отрасли. Удельный вес научных сотрудников в трудовых ресурсах; удельный вес специалистов с высшим образованием; инновационный задел; объем финансирования государством инновационных программ.
8. Производственная база страны, отрасли. Стоимость основных производственных фондов страны, отрасли; уровень износа основных фондов; удельный вес активной части основных фондов.
9. Кредитно-финансовая система страны, отрасли. Средний размер активов банков и страховых компаний, технический уровень финансовых организаций.
10. Социальная ситуация. Культурный уровень развития общества; национальные традиции страны.
11. Экономическая интеграция. Удельный вес в конечном продукте импортируемых комплектующих и материалов; уровень вертикальной и горизонтальной интеграции.

Внутренняя среда включает переменные (сильные и слабые стороны), находящиеся внутри предприятия и поддающиеся контролю со стороны руководства. Она объединяет все функциональные подсистемы в соответствии с целевой направленностью отдельных видов деятельности. Эта группа переменных формирует конкурентоспособный потенциал предприятия. К их числу можно отнести производственный, инновационный, управленческий и другие элементы, образующие конкурентоспособный потенциал предприятия.

Формирование стратегии – это процесс разработки долгосрочных планов для обеспечения эффективного управления в среде возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Стратегия по существу есть выбор целей и определенных правил, по которым принимаются решения и организуются действия «команды» управленческого персонала и всего предприятия. Стратегия – это выбор пути, на котором достигается определенный набор целей.

Стратегические функции зависят не только от характера деятельности предприятия, но также от его организационной структуры, потенциала работников, культуры, имиджа, конкурентного статуса предприятия в системе определенных сегментов рынка.

Сущность стратегии можно выразить следующим образом:

1. представляет собой обобщенную и интегрированную модель, ориентирующую деятельность предприятия исходя из условий будущего на основе имеющегося сегодня потенциала предприятия;
2. несет исходную информацию, для составления стратегического плана, устанавливая целевые критерии для разработки модели нового организационного поведения предприятия;
3. определяет движение всего производственно-хозяйственного организма предприятия. В практике стратегического управления разрабатывается комплекс локальных стратегий. Каждая стратегия является результатом прогноза развития предприятия. В некоторых случаях стратегии возникают на основе главных целей и шагов деятельности предприятия в условиях изменяющейся среды.

Основополагающую роль в формировании стратегии играет конкуренция. Сила конкурентной борьбы должна отражаться в стратегии, результатом которой является диверсификация номенклатуры продукции, совершенствование технологии, интенсификация потенциала предприятия и взаимодействие с рыночными структурами, введение новых функций и служб в организационную структуру управления предприятием.

Осуществление стратегии – это процесс, в котором политика и стратегия преобразуются в действия на основе разработанных программ, бюджетов, процедур. Данный процесс может включать изменения общей культуры предприятия, его структуры и системы управления. Организацией реализации стратегии обычно заняты менеджеры среднего и низшего звена.

Оценка, корректировка и контроль – процесс анализа действий и результатов работы предприятия по выявлению отклонений достигнутых результатов от целей, а также внесение необходимых корректив. Результаты контроля используются на всех уровнях управления для координации действий и разрешения возникающих проблем.

По своей сути стратегия компании является системой, совокупностью подстратегий, формируемых на всех управленческих уровнях. Совокупность этих подстратегий и определяет генеральную стратегию предприятия. А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд рассматривают систему стратегий предприятия, выстраивая стратегическую пирамиду, отражающую уровни разработки стратегических решений. Авторы выделяют четыре уровня стратегической пирамиды для диверсифицированной компании и три уровня -для компании с одним видом деятельности.

В диверсифицированной компании стратегия разрабатывается на четырех организационных уровнях: корпоративном, деловом, функциональном и операционном.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Корпоративная стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Ответственными за разработку стратегии являются управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров).

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного единственного вида деятельности. В случае диверсифицированного предприятия деловая стратегия разрабатывается для каждого отдельного вида деятельности компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. За ее разработку отвечают генеральные директора или руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров).

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения предприятия. Каждая сфера деятельности имеет свои функциональные стратегии. Типичными функциональными стратегиями являются стратегия НИОКР, производственная, маркетинга, финансовая, управления персоналом, безопасности и другие стратегии.

Предприятию необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами. На этом уровне предпринимаются действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения предприятия. Отвечают за ее разработку руководители функциональных служб и других отделов.

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративная стратегия). Это продолжается до тех пор, пока предприятие не диверсифицирует свою деятельность в другие сферы.

Стратегия обладает определенной капиталоемкостью и требует формирования стратегического бюджета. Руководство предприятия должно осознать необходимость формирования механизма стратегического управления и выделения достаточных средств на разработку и реализацию стратегии. Благодаря рациональной стратегии предприятие укрепляет свои конкурентные позиции на рынке.

Основная цель общей стратегии – обеспечить выживание и развитие коллектива и отдельного работника. Методологические школы исследования рыночных отношений рассматривают стратегию как результат трех различных процессов, содействующих формированию общей стратегии:

• государственного целеполагания и регулирования, формирующих миссию предприятия и цели социально-экономического развития общества и конкретного региона. Это обеспечивает согласованность механизма государственного управления и внутрифирменного менеджмента и требует от руководства высокой социальной ответственности, широкого видения целей и предмета социального и экономического управления;
• диагностики потенциала предприятия, оценки его внутренних возможностей по отношению к требованиям рыночной среды;
• организационного развития и социальной зрелости, формирования задач социальной значимости и имиджа, обеспечивающие согласованность действий предприятия и потребностей рынка.

Процесс формирования стратегической ориентации предприятия начинается с момента осознания необходимости прогрессивного движения, желания что-то предпринять, чтобы стать лучше конкурентов, достичь приоритетов перед ними. Зарождающаяся идея должна быть подробно проработана с учетом обеспечения стратегии ресурсами, технологией, кадрами. Далее производится оценка условий реализации концепции общей стратегии, до какой степени определенности процесс формирования стратегии реален и будет реализован различными структурными звеньями как внутри, так и вне предприятия. Таким образом, стратегическая ориентация может быть представлена как постоянное многомерное развивающееся во времени явление, которое охватывает все виды деятельности предприятия, всех сотрудников, нацеливая их на прогрессивное развитие, на повышение их социально-экономического уровня жизни.

Источник – глава из монографии:

Підтримка конкурентоспроможного потенціалу підприємства / А. Е. Воронкова, В. П. Пономарьов, Г. І. Дібніс. – К.: Техніка, 2000. – 152 с.