Элементы конкурентоспособного потенциала предприятия. Часть 2

Третий элемент — финансовый потенциал. Переход к рынку ставит новые задачи перед финансовой деятельностью предприятия. Конкурентоспособность предприятия зависит как от внутренних возможностей эффективно использовать все имеющиеся в его распоряжении ресурсы, так и от внешних условий, таких как налоговая (кредитная, ценовая) политика государства и рыночная инфраструктура. Финансовый потенциал предприятия является комплексным понятием и характеризуется системой показателей, отражающих наличие и размещение средств, реальные и потенциальные финансовые возможности. Основными из них являются состав и структура активов предприятия, объем произведенной продукции и услуг, общие затраты на производство, структура затрат, структура оборотных средств и период их оборота и платежеспособность, инвестиционный потенциал, интенсивность инвестиций, норма прибыли капитала, рентабельность продукции. Факторы, влияющие на финансовый потенциал предприятия, – это, прежде всего, устойчивость темпов роста собственных средств предприятия, качество управления текущими активами, обеспечение запасов и затрат собственными средствами, обеспечение допустимой зависимости предприятия от кредиторов, оборот акций, выплачиваемые дивиденды.

Конкурентоспособный финансовый потенциал характеризуется устойчивой платежной готовностью, достаточной обеспеченностью собственными оборотными средствами и эффективным их использованием с хозяйственной целесообразностью, четкой организацией расчетов, наличием устойчивой финансовой базы. Финансовое положение предприятия может быть напряженным в случае неэффективного размещения средств, их иммобилизации, просроченной задолженности перед бюджетом, поставщиками, банком, а также недостаточной устойчивости потенциальной финансовой базы, что связано с неблагоприятными тенденциями в производстве.

Устойчивое финансовое положение предприятия является необходимым условием его деятельности в рыночных отношениях, поскольку от этого зависит своевременность и полнота погашения его обязательств по оплате труда работников, расчетов с бюджетом, банками и поставщиками материальных ресурсов, по выплате дивидендов и т.д. Финансовый потенциал можно считать эффективным, если он покрывает собственными средствами не менее 50% финансовых ресурсов, необходимых для осуществления конкурентоспособной деятельности предприятия, целенаправленно и эффективно использует финансовые ресурсы и является платежеспособным.

Укрепление финансового потенциала предприятия во многом зависит от правильности сформированной финансовой стратегии. Формирование и реализация финансовой стратегии, направленной на поддержку конкурентоспособного потенциала предприятия, основывается на использовании механизмов и инструментов финансового менеджмента, к которым можно отнести следующие:

• финансовое управление – финансовый анализ, бюджетирование, антикризисное управление, менеджмент привлечения заемных средств и размещения свободных средств, инвестиционный менеджмент;
• финансовая реструктуризация – ликвидация нерентабельных и неплатежеспособных структур предприятия, ужесточение контроля за расходованием денежных средств, списание активов с баланса предприятия, управление издержками производства, интеграция капитала;
• рынок финансовых услуг – факторинг, страхование, лизинг, офшоры;
• управление финансовыми рисками – управление активами и пассивами, хеджирование, свопы, фьючерсы, форварды, опционы.

Оценка финансового потенциала конкурентоспособности предприятия может быть произведена по уровню финансовооруженности труда. Предполагается, что чем выше финансовооруженность труда, тем больше у предприятия возможностей укрепить конкурентный потенциал предприятия.

Четвертый элемент – маркетинговый потенциал. Чтобы предприятие могло принять вызов внешней среды и сохранить конкурентоспособность, оно должно организовать свою деятельность так, чтобы в конечном итоге обеспечить развитие рынков сбыта и удовлетворение потребностей покупателей. В этих условиях особую значимость приобретает развитие маркетингового потенциала предприятия, направленное на гибкое и постоянное реагирование на изменения условий сбыта посредством применения ситуативного подхода в принятии решений, реализации проактивной организационной стратегии, обеспечивающей управление и контроль за рыночными процессами. Задача маркетинга на предприятии не ограничивается сбытовой функцией и внедрением маркетингового комплекса (цена, распределение, продвижение). Маркетинг ориентирован также на выявление потенциальных рынков на основе существующих потребностей, на обеспечение быстрой адаптации к изменениям в окружающей среде и на реализацию гибкой портфельной политики.

В рамках предприятия маркетинговый потенциал приобретает новый смысл и содержание.

Одной из центральных задач маркетингового обеспечения конкурентного потенциала предприятия является исследование конкурентов, разработка стратегии конкурентной борьбы. Оценка деятельности основных конкурентов определяется посредством выявления ключевых факторов успеха в конкуренции. Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли факторы, использование которых обеспечивает улучшение конкурентной позиции. При оценке конкурентов в качестве одного из этапов выступает определение их сильных и слабых сторон на основе использования следующих критериев: степени рыночного охвата, удовлетворенности потребителей, достигнутых результатов, текущих возможностей.

Степень рыночного охвата – это критерий анализа позиции конкурента на всех сегментах рынка. Причем, следует оценить не только его существующую позицию, но и его рыночные позиции в будущем. Удовлетворенность потребителей оценивают по степени удовлетворения потребителей товарами, предлагаемыми конкурентами. По достигнутым результатам определяют репутацию конкурента в деловом мире. К основным исследуемым показателям относятся объем продаж, рыночная доля, прибыль, денежные потоки и др.

Текущие возможности – это оценка сильных и слабых сторон конкурентов, которая складывается из результатов трех предыдущих оценочных процедур. Кроме того, следует привлекать информацию об управленческих возможностях и ограничениях, технических и оперативных достоинствах и недостатках, о маркетинговой стратегии.

Маркетинговый потенциал может быть охарактеризован продуктивностью работы маркетинговых служб предприятия, которая оценивается достоверностью исследований, проведенных этими службами, и их рекомендаций.

Пятый элемент — управленческий потенциал. Управленческий потенциал предприятия должен обеспечивать внутрифирменную гибкость, эффективность конкурентоспособного потенциала. Она достигается за счет эффективности и гибкости руководства на всех уровнях управления, его творческой активности и способности принимать решения в условиях риска и неопределенности, а также за счет эффективности и гибкости системы управления и структуры предприятия, их способности адекватно реагировать на всевозможные изменения.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяются два типа управления организацией: механистический и органический. Этот подход правомерен и к определению типа управленческого потенциала предприятия. Набор характеристик управленческих потенциалов можно сформировать таким образом:

1. Механистический тип: консервативная, негибкая структура; четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи; сопротивление изменениям; власть проистекает из иерархических уровней в организации; иерархическая система контроля; командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз; содержание коммуникаций – преимущественно распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.
2. Органический тип: гибкая структура; динамичные нежестко определенные задачи; готовность к изменениям; власть базируется на знаниях, опыте; самоконтроль и контроль коллег; многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.); содержание коммуникаций – релевантная информация.

Каждый из данных типов управленческого потенциала применим в определенных условиях. Если внешнее окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому потенциалу. В том случае, когда окружение динамично и высок уровень неопределенности внешней среды, более эффективным является органический тип управленческого потенциала. Так как конкурентоспособность предприятия всегда является динамической характеристикой, предполагающей работу предприятия в условиях изменений внутренней и внешней среды, то можно утверждать, что управленческий потенциал как элемент конкурентоспособного потенциала предприятия обладает характеристиками органического типа. Кроме перечисленных характеристик управленческого потенциала органического типа для поддержания конкурентоспособности предприятия присущи также формирование стратегии конкурентоспособности; создание организационных условий гибкого реагирования на действия конкурентов; разработка стратегии вхождения предприятия в кластер (группу технологически связанных фирм); эффективное руководство персоналом; создание сплоченной команды руководителей, четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления; применение ситуационного стиля руководства; оптимальный уровень конфликтности; быстрое реагирование управления на происходящие изменения; высокое качество управленческих решений.

Шестой элемент – мотивационный потенциал. Мотивация труда является одной из основных функций процесса управления предприятием, значение которой резко возрастает с переходом к рыночной экономике. От качества системы мотивации труда во многом зависят результаты деятельности любого предприятия. Понятие мотивации в психологии человека – это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направления. В менеджменте персонала мотивация характеризуется как процесс, побуждающий человека к достижению личных целей или целей организации.

Суть мотивационного потенциала представляется как процесс побуждения коллектива и отдельных его членов к трудовой активности, направленной на поддержание конкурентоспособного потенциала предприятия.

Роль мотивационного потенциала в развитии предприятий может считаться положительной при умелом сочетании путей и способов достижения целей его деятельности, главной из которых является поддержание конкурентоспособного потенциала, обеспечивающего удовлетворение потребностей персонала предприятия.

Основными компонентами мотивационного потенциала являются:

1. субъекты и объекты мотивации, обладающие системой внутренних биосоциальных факторов мотивации, экономического поведения людей (творчество, потребности, установки, интересы, ценностные ориентации, мотивы и цели);
2. внешние мотиваторы поведения – экономические и социально-политические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые условия, производительная среда, жилищно-бытовые и семейные условия, духовная среда и др.

Развитие мотивационного потенциала предприятия порождает синергизм хозяйствования – эффект объединения творческих потенциалов профессиональных управленцев и непосредственных участников производственного процесса. Этот эффект проявляется в повышении работоспособности персонала, качества и конкурентоспособности продукции, эффективности и гибкости производства. Ниже приведены наиболее распространенные мотивы, сгруппированные по характеру поведения участников трудовых коллективов в процессе работы предприятия.

Мотивы ответственности:

• выживания – стремление обеспечить выживание предприятия в конкуренции и избежать разорения и безработицы;
• стабильности – стремление к стабильности производственного процесса и его результатов на конкретном этапе жизненного цикла/спроса;
• лидерства и престижа – желание сохранить или повысить престиж подразделения или занять лидирующее положение.

Мотивы участия в управлении:

• творчества – стремление реализовать опыт, знания и идеи в организации НИОКР, производства, маркетинга и в управлении;
• научности управления – стремление обеспечить своевременность и обоснованность решений, принимаемых на уровне компании или ее подразделений;
• реализация накопленного потенциала – желание реализовать свой потенциал в управлении и свои замыслы в повышении уровня предпринимательского поведения.

Мотивы профессионального роста:

• заработок – желание повысить текущий заработок и доходы в будущем;
• престиж профессии, продвижение по службе и карьера – стремление к повышению или поддержанию престижа профессии, расширению возможностей продвижения по служебной лестнице, выполнение более квалифицированной работы;
• техническое творчество – желание более полно реализовать свои знания и умения, сделать вклад в рационализацию продукции и производственного процесса.

Мотивы рационализации оргструктур и систем управления:

• демократизация управления – наиболее полное использование возможностей акционерной демократии в интересах повышения прибыльности, роста и научно-технического развития производства;
• гибкость производства – повышения гибкости перестройки производства в соответствии с требованиями рынка;
• научность и гибкость управления – полноценное использование знаний и умений руководителей и специалистов, рационализация и сочетание стилей управления, развитие инициативы в управлении.

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Как показали исследования, мотивация труда на большинстве предприятий Украины сводится, в основном, к оплате труда, причем, используются принципы и установки, присущие административно-централизованной системе хозяйствования. Наряду с этим существует богатый зарубежный опыт по разработке систем мотивации труда, который в какой-то мере может быть использован после определенной адаптации применительно к условиям украинских предприятий в период перехода к рыночной экономике.

Седьмой элемент – коммуникационный потенциал. Коммуникации в процессе принятия управленческих решений всегда играли ключевую роль. 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают неэфективность коммуникаций главным препятствием развития их организаций. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний обмен информацией представляют как одну из самых сложных проблем в организации. В процессе коммуникаций информация передается от одного субъекта управления другому, причем субъектами могут выступать как отдельные личности, так и группы людей или организации. Без создания и развития эффективной информационной базы создавать конкурентоспособный потенциал предприятия невозможно. Решить проблему можно на основе широкого использования современных информационных технологий, позволяющих не только повысить продуктивность и качество работы управленческого персонала, но и создать принципиально новые условия для сбора, обработки и хранения информации.

Коммуникационный потенциал предприятия определяется следующими параметрами:

• техническими характеристиками информационной системы;
• скоростью обработки и передачи информации с минимально допустимыми искажениями, объемом памяти, временными характеристиками обработки информации;
• результативностью использования возможностей компьютерной и оргтехники;
• широтой охвата функций управления компьютерными программами;
• эффективностью применения современных информационных технологий;
• степенью овладения кадрами современными средствами вычислительной техники;
• релевантностью и полезностью информации.

Коммуникационный потенциал – важнейшее условие создания эффективного конкурентоспособного потенциала предприятия и возможности его прогрессивного стратегического развития.

Восьмой элемент – трудовой потенциал. Одна из главных функций менеджмента – сделать продуктивными человеческие ресурсы. Руководители передовых западных компаний при формировании хозяйственной стратегии отмечают повышение доли управления человеческими ресурсами в системе факторов, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия.

Опыт многих зарубежных фирм и компаний за последние десятилетия убедительно показал, что там, где коренным образом изменились человеческие взаимоотношения, в значительной степени повысилась производительность труда, улучшилось качество продукции, стабилизировался рынок и в целом улучшилось финансовое состояние предприятия. Развитие трудового потенциала предприятия сегодня превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в административно-централизованной системе управления. Конкурентные преимущества предприятия определяются такими человеческими качествами, как интеллектуальное развитие, высокая профессиональная компетентность, разносторонняя изобретательность, инновационная активность, самостоятельность творческого поиска.

Трудовой потенциал может существенно повлиять на конкурентоспособность предприятия при условии, что все составные элементы технологии работы с персоналом – набор, выбор, адаптация, карьеропродвижение, оценка результатов труда, современные формы мотивации и организация труда объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии управления.

Выделенные восемь элементов конкурентоспособного потенциала предприятия имеют неравнозначное влияние на формирование этого потенциала. Проведенные исследования дали возможность экспертным путем установить весовые характеристики данных элементов.

Источник – глава из монографии:

Підтримка конкурентоспроможного потенціалу підприємства / А. Е. Воронкова, В. П. Пономарьов, Г. І. Дібніс. – К.: Техніка, 2000. – 152 с.