Ситуационное проектирование развития производственного потенциала предприятия

В настоящее время отечественные и зарубежные ученые и практики уделяют много внимания стратегическому планированию. Применительно к стратегии использования производственного потенциала стратегические планы целесообразно строить исходя из анализа штатных ситуаций, которые складываются на конкретном хозяйственном объекте. Безусловно, таких ситуаций может быть достаточно много, но все они сводятся к нескольким крайним значениям, определяющим соответствующие формальные шаги стратегического развития и использования производственного потенциала. Количество таких штатных ситуаций зависит от того, для каких уровней оценки производственного потенциала они формируются. Формализованный выбор стратегии зависит от ситуации, описываемой сочетанием оценок на всех уровнях. На их основе строится схема ситуационного проектирования.

Ситуационное проектирование содержит три уровня оценок: хозяйственный, обозначенный на схеме символом X; национальный (Я) и мировой (М). Ситуации, находящиеся в определенной зоне, показывают возможные состояния предприятия по отношению к соответствующему уровню. При этом оценка ситуаций ведется накопительно, а не по каждому уровню.

В соответствии с принятым подходом, на каждом уровне возможны две ситуации: благоприятная и неблагоприятная. Их сочетание по всем уровням дает множество вариантов, описываемых схемой ситуационного проектирования.

Первая ветвь дерева – фактическая разница между идеальным и эталонным уровнем производственного потенциала. Возникает два состояния – "минимум" и "максимум". Ветвь "минимума" дополняется соотношением – "эталонный – расчетный", которое также разбивается на "минимум" и "максимум". Затем – "расчетное – фактическое" и снова "минимум", "максимум". Безусловно, существуют множество средних значений, которые всегда можно разделить на две большие группы, тяготеющие к минимальной или максимальной разнице.

Первая ветвь на выходе дает четыре ситуации: минимальное отклонение от идеала, минимальная и максимальная разница с эталоном, минимальная и максимальная разница фактического и расчетного использования производственного потенциала. При максимальном отклонении – "расчетный – эталонный", "минимум" – "максимум" на хозяйственном уровне.

Вторая ветвь, характеризующая неэффективное использование возможностей предприятия на выходе, также предполагает четыре ситуации. Они имеют высокий или низкий уровень по отношению к мировому рынку и к национальному сектору рынка. Все эти ситуации определяют соответствующее направление при выборе стратегии поведения предприятия по использованию и развитию производственного потенциала.

Исходя из выявленных ситуаций, возможны два принципиальных направления развития стратегии управления производственным потенциалом предприятия. Первое основывается на внедрении инновационных достижений, модернизации производственной базы предприятия, выпускаемой продукции или используемых технологий. Как правило, это направление оправдано при минимальном отставании от мировых, национальных лидеров или при полном использовании производственного потенциала предприятия. В этом случае возникает задача развития производственного потенциала предприятия на основе инновационных достижений с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Второй вариант направления формирования стратегий управления производственным потенциалом предприятия связан с более интенсивным использованием имеющихся возможностей за счет организационно-управленческих усилий. Такой вариант выработки стратегии применим в ситуациях, когда наблюдается существенная разница между возможностями и фактическим использованием производственного потенциала как на уровне предприятия, так и на более высоких уровнях.

Вариант стратегии определяется по доминирующим мероприятиям, осуществляемым при модернизации предприятия, т.е. внедрением инновационных достижений или же активизацией организационно-управленческих усилий. От того, насколько близки значения оценок использования производственного потенциала предприятия к крайним положениям, зависит сочетание элементов двух направлений стратегий.

В зависимости от ситуации уровень компетентности менеджеров для принятия решений, связанных с реализацией определенной стратегии, различен. Преобразования на уровне предприятия, как правило, выбираются им самостоятельно, отдается предпочтение либо модернизации производственной базы, либо концентрации усилий на организационно-управленческих факторах.

Проблемы национальной экономики в секторе рынка, занимаемом хозяйственным комплексом, решаются соответствующими отраслевыми органами государственного управления. От них во многом зависит выбор стратегии, основанной на внедрении инновационных достижений или использовании имеющихся возможностей за счет модернизации организации и управления в данном секторе национальной экономики.

Ситуацию, при которой необходимо обеспечить конкурентоспособность предприятия на мировом уровне без участия и поддержки общегосударственных органов управления (Кабинета министров, Верховной Рады, и т.д.), решить практически невозможно. Это уровень общегосударственных решений, направленных на поддержку инвестиционных программ, связанных с освоением инновационных достижений, созданием условий за счет организационных, управленческих изменений, позволяющих данному предприятию выйти на мировой уровень и занять лидирующее место.

В качестве первой ситуации рассматривается идеальная ситуация, когда объект исследования достиг мирового, национального уровня в своей отрасли и все его возможности используются с максимальной отдачей как на мировом и национальном уровне, так и на уровне конкретного объекта. Эта ситуация означает, что главное для него – стратегия сохранения своих лидирующих позиций и расширения возможностей повышения производственного потенциала. Эта задача решается, в первую очередь, на основе реализации научно-технических программ общегосударственного и хозяйственного уровня. Она должна поддерживаться соответствующими программами совершенствования управления, активизации организационно-управленческих усилий как на государственном уровне, так и на уровне хозяйствующего субъекта.

Во второй ситуации отклонения расчетного уровня производственного потенциала от фактического максимальны. Такие отклонения характеризуют ситуацию, когда фактические значения производственного потенциала предприятия значительно ниже его возможностей, но при этом национальные возможности используются полностью. Например, ситуация, сложившаяся в оборонном комплексе. Многие предприятия, потерявшие заказы и рынки сбыта, имея производственный потенциал на уровне мирового, свои возможности используют не полностью. Это значит, что основной задачей стратегического развития является сохранение лидирующего положения на мировом и национальном рынке и расширение своих возможностей на хозяйственном уровне. Безусловно, в этом случае доминирующее значение имеет разработка и реализация научно-технических программ на государственном и отраслевом уровне и, как следствие, активизация использования организационно-управленческих факторов на уровне хозяйствующего субъекта.

Третья ситуация характеризуется полной реализацией предприятием своего производственного потенциала, хотя национальные возможности используются плохо. В оборонной промышленности таких примеров много. Танкостроение, патронное и оружейное производство, занимая лидирующие положения по производственным мощностям и технологиям, используют их неэффективно в силу ограниченности рынка сбыта, возможности выхода на мировой рынок и т.д. Эта задача решается, в первую очередь, на основе реализации научно-технических программ на государственном и хозяйственном уровне, а также программ совершенствования управления и активизации организационно-управленческих усилий на отраслевом уровне.

Четвертая ситуация – предприятие не полностью использует возможности, резко отстает от национального уровня, но при этом сохраняет свое лидирующее положение на мировом рынке. Задача решается путем максимального использования инновационных достижений на государственном уровне, а также совершенствования программ по активизации использования организационно-управленческого фактора как на отраслевом уровне, так и на уровне хозяйствующего субъекта.

Ситуации пятая, шестая, седьмая и восьмая присущи вариантам, когда использование производственного потенциала предприятия неэффективно. Ситуация пятая – отставание на мировом уровне, лидирующее положение на национальном и хозяйственном за счет эффективного использования возможностей предприятия. В этой ситуации основной задачей стратегического развития должно быть сохранение высокого положения на национальном рынке и расширение возможностей использования производственного потенциала предприятия на мировом уровне путем совершенствования программ по активизации использования организационно-управленческого фактора.

Ситуация шестая – отставание от мирового уровня, лидирующее положение на национальном рынке и плохое использование своих возможностей. Безусловно, здесь важна активизация организационно-управленческого фактора на государственном уровне и на уровне хозяйствующего субъекта, а также реализация научно-технических программ на отраслевом уровне.

Ситуация седьмая – отставание на мировом и национальном рынке, хотя свои возможности хозяйственный комплекс использует достаточно полно.

Основная задача стратегического развития в этом случае должна строиться на максимальном использовании возможностей национальной экономики. Она решается путем совершенствования программ по активизации использования организационно-управленческого фактора на государственном и отраслевом уровнях, а также внедрением инновационных достижений в производственно-технологическую базу предприятия.

Последняя ситуация – восьмая – крайне плохая. Предприятие отстает от работы других предприятий на мировом, внутреннем рынке и плохо использует собственные возможности производственного потенциала. Такая ситуация характерна для многих предприятий Украины. В этом случае необходима, в первую очередь, разработка программы по совершенствованию системы управления на государственном уровне и на уровне хозяйствующего субъекта, а также реализация научно-технических программ на всех уровнях.

В случае возникновения ситуации пятой, шестой, седьмой или восьмой требуется разработка мер государственного масштаба, а также подготовка и реализация национальных программ по формированию производственного потенциала предприятия данной отрасли. В свое время Украина была лидером в создании информационных технологий (Киевский НИИ, Харьковский НИИ, радиоэлектронная промышленность). В настоящее время эта отрасль потеряла свои конкурентные позиции, ее производственный потенциал – низкий, и она требует государственных программ поддержки.

Источник – глава из монографии:

Підтримка конкурентоспроможного потенціалу підприємства / А. Е. Воронкова, В. П. Пономарьов, Г. І. Дібніс. – К.: Техніка, 2000. – 152 с.