Что такое стратегическое управление?

Банковские операции
Биржевая деятельность
Инновационный менеджмент
Инвестиционный менеджмент
История менеджмента
История экономических учений
Логистика
Маркетинг
Международная инвестиционная
деятельность

Международная экономика
Менеджмент
Научные исследования
Общая теория финансов
Оценочная деятельность
Производственный менеджмент
Рынок драгоценных металлов
Рынок ценных бумаг
Статистика
Стратегический менеджмент
Страхование
Техника и технологии
Управление в отраслях
Управление качеством
Управление персоналом
Управление рисками
Управление экономикой
Учет и аудит
Финансовый анализ
Финансовый менеджмент
Финансы предприятия
Экономика предприятия
Экономическая безопасность
Экономическая политика
Экономическая теория

Более 1800 задач с решениями по экономическим дисциплинам:
банковское дело, инвестиционный менеджмент, макроэкономика, маркетинг, микроэкономика, менеджмент, рынок ценных бумаг, учет и аудит, финансовая математика, финансовый менеджмент, экономика предприятия, экономическая теория и др.

Большинство ученых характеризуют стратегическое управление как наиболее современную и эффективную концепцию управления современными предприятиями. В частности, И. Ансофф трактует стратегическое управление как логический и аналитический процесс определения будущего положения предприятия в зависимости от внешних условий деятельности. С. Дау называет стратегическое управление предвидением ситуации в будущем.

Центральным понятием стратегического управления является термин «стратегия». Литературные источники и научные разработки предлагают разнообразные трактовки этого понятия.

По мнению Г. Минцберга, понятие «стратегия» включает в себя пять определений:

  • стратегия как план (руководство, ориентир, направление развития);
  • стратегия как принцип поведения;
  • стратегия как позиция;
  • стратегия как перспектива;
  • стратегия как прием.

Разрабатывая планы, предприятие формирует принципы своего поведения, а поскольку ее варианты и есть стратегия, то первая (стратегия как план) и вторая (стратегия как принцип поведения) формулировки являются равноправными. Однако стратегия предприятия отличается от плана предприятия тем, что ее разрабатывают в условиях неопределенности внешней среды, когда главная цель предприятия и его составляющие не могут быть определены с достаточной для хозяйственной практики достоверностью.

По мнению М. Портера, стратегия представляет собой создание посредством разнообразных действий уникальной и ценной позиции. Четвертая формулировка в трактовке понятия Г. Минцберга связана с теорией бизнеса организации, т.е. с основными способами действий на рынке. Стратегия как прием указывает на возможность маневра предприятия с целью перехитрить соперника или конкурента. Стратегия характеризуется также как набор принципов и правил для принятия долгосрочных решений, совокупность целевых ориентиров предприятия на перспективу, организационная концепция, оперативные приемы менеджмента, программа действий, интегрированная совокупность действий, ведущих к устойчивому преимуществу перед конкурентами, модель длительных действий и т.д. Приведенные определения основаны на общепринятой установке, что стабильный успех на рынке обеспечивается стратегией, которая предусматривает перспективу развития предприятия на основе производства продукции, выполнения работ или оказания услуг, которые смогут выдержать жесткую конкуренцию на рынке. Кроме того, отдельные авторы утверждают, что стратегия в теории менеджмента – это понятие абстрактное, связанное с постоянным поиском стратегических альтернатив, а из этого следует, что процесс создания стратегии нельзя формализовать и представить как совокупность последовательных шагов.

Считается, что определение «стратегический» носит в себе множественный смысл. В современных условиях хозяйствования стратегия рассматривается не только как далекая цель или конкретное направление усилий, но и как сфера текущих задач и как метод активизации собственных действий.

В специальной научной литературе приведены также ряд определений понятия «стратегическое управление», которые объединяют присущие ему черты: направленность на долгосрочную перспективу, ориентация на потребителя, реагирование на изменения в окружении путем проведения преобразований на предприятии, высокое значение человеческого потенциала. Основную часть стратегического управления составляют выбор стратегии и ее реализация, и можно констатировать, что стратегия предприятия подразумевает определение перспективных ориентиров деятельности и путей развития предприятия на основе оценки его потенциальных возможностей и прогнозирования изменений внешней среды. Однако на основании обобщения существующих подходов к трактовке понятия «стратегическое управление» можно заключить, что в них не акцентируется внимание на необходимости создания условий для достижения поставленных стратегических целей, поскольку зачастую игнорируются такие существенные черты стратегического управления, как его инновационный (создание конкурентных преимуществ на основе инноваций) и интеграционный (формирование и использование всего комплекса возможностей для достижения целей предприятия в долгосрочной перспективе) характер.

На наш взгляд, несмотря на многоаспектность термина «стратегия», наиболее емким и содержательным является трактовка И. Ансоффа, который под стратегией понимает «общую концепцию достижения главных целей предприятия, решения проблем, стоящих перед ним, и распределения необходимых для этого ресурсов», т.е., по мнению И. Ансоффа, стратегическое управление – это ряд этапов, связанных с обеспечением работы предприятия в долгосрочной перспективе. Разработка качественной стратегии предприятия требует комплексного стратегического анализа современного состояния внешней и внутренней среды и перспектив его изменения.

Таким образом, следует выделить два основных подхода к стратегическому управлению современными предприятиями. Согласно первому подходу стратегическое управление рассматривается как совокупность определенных этапов, исходным из которых является стратегический анализ, а центральным – формирование стратегии предприятия. Сторонники второго подхода рассматривают стратегическое управление как непрерывный процесс поиска стратегических альтернатив.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

  1. стратегический анализ;
  2. стратегический выбор;
  3. реализация стратегии.

Стратегический анализ. Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

  1. Цель, задачи, ожидания и полномочия. Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели. Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.
  2. Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы. Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда – это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов. Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций. Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.
    • Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:
      • является ли покупатель конечным пользователем продукции?
      • какова ценовая чувствительность различных видов продукции организации (фирмы)?
      • насколько стабильны отношения «производитель–покупатель» в данной отрасли промышленности?
      • каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.?
    • Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:
      • находится ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?
      • легко или трудно получить денежные средства от кредитных организаций?
      • каков относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?
      • велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции?
    • Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:
      • каков уровень конкуренции в отрасли?
      • каковы масштабы конкуренции?
      • как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?
      • какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?
      • в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?
    • Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:
      • какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?
      • в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?
      • в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?

    Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику действия фирмы, вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.

    Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая – формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая – сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

  3. Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь – это использование концепции «цепочки образования стоимости». Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:
    • кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?
    • определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?
    • какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?
    Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня – корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

Корпоративная стратегия – первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Стратегия предприятия – второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

  1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?
  2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
  3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
  4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
  5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

«Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Что предусматривает стратегическое мышление?

Стратегическое мышление предусматривает:

- осознание управленческой иерархии и последовательности установления приоритетов при ответе на вопрос: «Чего мы хотим достичь и каким способом?»;

- ориентация на распознавание и адекватное реагирование на изменение в среде – новые возможности и потенциальные угрозы;

- логическое обоснование форм и методов привлечения и направлений использования инвестиций, а также персонала соответствующей квалификации для решения задач по долгосрочному развитию предприятия;

- координацию стратегических и поточных, функциональных и производственных, аналитически-плановых и исполнительских направлений деятельности в организации;

- осознание возможностей и масштабов влияния на формирование среды, а не только реагирования на изменения;

- ориентацию на руководство процессами развития предприятия в долгосрочном периоде путем формирования соответствующей системы стратегического менеджмента.

Банковские операции    Биржевая деятельность    Инновационный менеджмент    Инвестиционный менеджмент    История менеджмента    История экономических учений    Логистика    Маркетинг    Международная инвестиционная деятельность    Международная экономика    Менеджмент    Научные исследования    Общая теория финансов    Оценочная деятельность    Производственный менеджмент    Рынок драгоценных металлов    Рынок ценных бумаг    Статистика    Стратегический менеджмент    Страхование    Техника и технологии    Управление в отраслях    Управление качеством    Управление персоналом    Управление рисками    Управление экономикой    Учет и аудит    Финансовый анализ    Финансовый менеджмент    Финансы предприятия    Экономика предприятия    Экономическая безопасность    Экономическая политика    Экономическая теория
Руна