Какое предприятие называется стратегически ориентированным?

Стратегически ориентированное предприятие – это предприятие, на котором стратегическое мышление является основой, принципиальным ориентиром в деятельности персонала предприятия и, прежде всего, высшего руководства, где формируется система стратегического менеджмента; применяется региональный процесс стратегического планирования, который дает возможность разрабатывать и использовать интегрированную систему стратегических планов. Такое предприятие имеет существенные преимущества по сравнению с «нестратегическими организациями».

Эти преимущества проявляются в таких характеристиках:

1. Предприятие может до минимума уменьшить негативные последствия происходящих перемен, а также фактора «неопределенности будущего».

2. Предприятие имеет возможность учитывать объективные (внешние и внутренние) факторы, формирующие изменения и сформировать ответные действия.

3. Предприятие имеет возможность получить необходимую базу для принятия стратегических и тактических решений.

4. Предприятие облегчает себе работу для обеспечения долго- и краткосрочной эффективности и прибыли.

5. Предприятие становится более управляемым.

6. Предприятие облегчает себе возможность установления системы стимулирования.

Общие принципы стратегической деятельности предприятия можно сформулировать в следующем виде:

1. Каждое предприятие является открытой социально-экономической системой, которая развивается в динамической, зачастую враждебной среде.

2. Вновь создаваемые предприятия являются более гибкими, что дает возможность им быстрее адаптироваться к изменениям среды и обеспечить выживание. По мере роста они теряют это преимущество и чтобы своевременно учитывать внешние и внутренние факторы, необходимо разрабатывать специальные мероприятия в виде обоснованных стратегий.

3. Последовательное развитие предприятия, связанной с формулированием ясных, простых и достижимых целей, находящих выражение в системе технико-экономических, количественных и качественных показателей.

4. Даже применяя методы стратегического менеджмента на предприятии, их нужно постоянно пересматривать и обновлять.

5. Механизм функционирования предприятия должен иметь стратегическую подсистему, позволяющую анализировать изменение внутренних и внешних факторов.

6. Поддержание изменений и нововведений на предприятии должно обеспечиваться системой мотиваций.

Возможности стратегического менеджмента не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического менеджмента, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегический менеджмент уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом менеджменте описание желаемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При всем этом в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегический менеджмент не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегический менеджмент – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегический менеджмент – это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического менеджмента. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического менеджмента зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовывать стратегию, создание систем мотивирования и организацию труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае трагического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.