Методологические недостатки матричных методов принятия стратегических решений

1. В качестве основных показателей рассматриваются доля рынка предприятия и темпы роста рынка.

2. Чем больше доля рынка предприятия, тем более высокую прибыль это предприятие может получить, а следовательно, тем оно сильнее.

3. Чем выше темпы роста объема реализации продукции, тем больше у предприятия возможностей развития.

1. С помощью этой модели можно оценить товарно-рыночные возможности предприятия за рамками его настоящей деятельности и принять решение о том, должно ли предприятие осуществить диверсификацию своей деятельности.

2. Ключевыми элементами в матрице «Portfolio-matrix» является наличие средств и их оборот. Таким образом, бизнес может быть развит как за счет наличности, так и за счет инвестиций.

3. Основная рекомендация данной матрицы состоит в следующем: предприятию необходимо оценить наличные средства, сравнить позиции своих стратегических хозяйственных подразделений (СХП) на рынке и направить средства в прибыльные СХП.

1. Эта модель представляет собой матрицу размерности 3х3, предназначенную для отражения стратегических позиций отдельных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Расширение размерности матрицы по сравнению с моделью BCG дало возможность: во-первых, дать более детальную классификацию видов бизнеса, во-вторых, рассмотреть многовариантность стратегических альтернатив.

2. В данной модели впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (объем продаж, прибыль и т. д.), но и субъективные характеристики бизнеса (колеблемость доли рынка, технологии, состояние кадрового и финансового обеспечения и т. п.).

3. Цель матрицы представляется, в основном, в характеристике влияния, которое могут оказать дополнительные инвестиции на прибыль предприятия. Авторами модели основное внимание уделяется управлению инвестициями.

1. Авторы модели вводят в поле стратегического анализа характеристики жизненного цикла отрасли и считают, что когда отдельно взятый вид бизнеса предприятия находится на определенном этапе жизненного цикла отрасли, то его необходимо анализировать именно в соответствии с этим этапом.

2. Особое внимание должно быть уделено конкурентному положению одних направлений бизнеса по сравнению с другими.

3. Модель имеет в сравнении с ранее проанализированными матрицами большую размерность: 4 этапа жизненного цикла и 5 конкурентных позиций. В зависимости от положения в матрице выбирается набор наиболее эффективных стратегий.

4. Модель может применяться как для изучения конкурентного положения различных направлений деятельности предприятия и этапов жизненного цикла отрасли, так и для того, чтобы сформировать набор наиболее эффективных видов бизнеса и сформулировать для них конкурентные стратегии.

5. Модель предусматривает, что развитие большинства отраслей в целом соответствует предложенной схеме жизненного цикла, однако форма циклу может отличаться в разных отраслях, следовательно, данный подход может быть применим для различных видов бизнеса.

6. Признавая необходимость учета этапа жизненного цикла при разработке стратегии, дана модель исключает присущий другим моделям недостаток, заключающийся в «усредненном» анализе стратегической ситуации.

1. Эта модель представляет собой двухфакторную матрицу размерности 3x3 и базируется на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса.

2. Считается, что многопараметральный подход, использующийся для оценки стратегических позиций предприятия в модели Sheel/DPM, явился на практике более реалистичным, нежели подход, использованный матрицей GE, и тем более матрицей BCG. Это объясняется тем, что в модели Shell/DPM в сравнении с моделью McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG базировался на оценке потока наличности, что, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций, что является показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предусматривает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

3. Другая наиболее заметная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на различных этапах своего жизненного цикла.

1. Модель применима только в сфере материального производства.

2. В условиях неопределенности и многоаспектности внешней среды эта модель не может адекватно определить стратегические альтернативы, потому что выбор основан исключительно на одном параметре – расходах, которые зависят от масштаба деятельности. На этой предпосылке позднее акцентировали свое внимание авторы Бостонской консалтинговой группы.

1. Обычно предприятия специализируются на выпуске различных видов продукции, каждый из которых может занимать разное место в модели жизненного цикла, следовательно, набор стратегий в соответствии с этой моделью может быть ограничен количеством видов выпускаемой продукции и ее модификаций. Эти стратегии могут вступать в противоречия, а данная модель на содержит алгоритма преодоления этих противоречий.

2. Модель в трактовке различных авторов на дает научно обоснованной интерпретации характеристик жизненного цикла; это, в свою очередь, не способствует точности в оценке этапа жизненного цикла и, соответственно, принятию обоснованной стратегии.

Указанных недостатков в определенной степени удалось избежать авторам модели ADL/LC, положившим в основу своей матрицы характеристики жизненного цикла отрасли.

1. Корреляция между занимаемой долей рынка предприятия и величиной получаемой прибыли, безусловно, существует. Однако более-менее точные прогнозы можно строить, только если связь между этими показателями достаточно сильная. Авторами данной модели недостаточно обоснована величина силі связи между указанными показателями.

2. Бизнес-области в этой модели характеризуются как независимые. Однако в действительности сферы привлечения капитала предприятия часто взаимозависимы и наличие такой связи значительно затрудняет анализ стратегических альтернатив для конкретной бизнес-области.

3. Доля рынка предприятия рассматривается моделью не просто как доминирующий, а как единственный фактор, оказывающий влияние на прибыльность. Авторы модели BCG не принимают во внимание другие, на наш взгляд, не менее важные факторы.

4. Данная модель в качестве показателя прибыльности отрасли рассматривает исключительно высокие темпы роста рынка. Однако, как показано выше, прибыльность отрасли – это комплексное понятие, которое нельзя охарактеризовать только одним показателем.

1. Эта модель, как и матрица BCG, ставит стратегическое решение в зависимость только от одного фактора – относительной доли рынка предприятия.

2. Считается, что эта модель немного оторвана от реалий бизнеса, поскольку в ней преобладает технократический подход к стратегическому управлению, основанный, прежде всего, на сборе и анализе информации по отраслям. Таким образом, модель PIMS не допускает элемента творчества в стратегическом управлении.

1. В большинстве случаев McKinsey предлагает только общие стратегии, не детализируя их, кроме того, эта модель только указывает на возможные стратегии и не акцентирует внимания на методах их внедрения.

2. Эта матрица часто критиковалась за рекомендации, которые давались на ее основе. Например, если стратегическое положение предприятия оценивалось как слабое, а рынок – как бесперспективный, соответственно этой модели требуется «пожинать плоды», т. е. использовать все возможности, а потом уйти. Однако никакой предприниматель не захочет быть во главе предприятия, обреченного на гибель, поэтому можно сделать вывод, что к рекомендациям данной модели, как и любой другой, стоит относиться творчески.

3. Относительные преимущества предприятия в определенной отрасли определяются только на основе уровня прибыльности соответствующего направления деятельности в сравнении с конкурентами. С такой трактовкой нельзя согласиться на том основании, что возможна ситуация, когда молодое быстрорастущее предприятие имеет меньшую прибыльность в сравнении с конкурентом, прибыльность которого в данный момент выше, однако динамика объемов реализации свидетельствует о замедлении темпов роста. Таким образом, возможность определения относительных преимуществ на основе одного показателя прибыльности не является бесспорной. Аналогичные выводы можно сделать и в отношении положения модели о том, что оценка рыночной привлекательность обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в перспективе для всех предприятий отрасли.

1. Отдельные экономические и политические условия могут модифицировать картину фактического состояния стратегических перспектив в отрасли, давая оценку, не соответствующую действительности. В рассматриваемой модели эти условия не нашли отражения.

2. Модель не акцентирует внимания на конкретных показателях, с помощью которых можно идентифицировать определенный этап жизненного цикла с высокой степенью вероятности. Отсутствие таких критериев может способствовать принятию решения, неадекватного реальной ситуации, в частности, о приостановке выпуску определенной продукции из-за неправильно определенного этапа жизненного цикла. Кроме того, модель ADL/LC не учитывает возможные краткосрочные колебания объемов реализации продукции, что также увеличивает вероятность неправильной интерпретации этапов жизненного цикла.

3. Данная модель не допускает возможности возрождения, которая нередко настает после старения определенного вида бизнеса. Вместе с тем, рекомендуемый набор стратегий не предусматривает альтернатив, состоящих в изменении жизненного цикла. Такая трактовка не является бесспорной, поскольку практически всегда существует вероятность, что, в результате определенных событий, отрасли, находящиеся на этапе зрелости, превращаются в растущие отрасли, а механическое следование модели ADL/LC исключает возможность разработки стратегии с учетом подобных ситуаций.

4. Данная модель не учитывает динамику структуры конкуренции и ее отличия в разных отраслях.

5. Модель жизненного цикла было бы логичнее привязать не к отрасли, а к конкретному предприятию. Ситуация в отрасли существенно влияет на положение дел на предприятии. Однако, нельзя не согласиться с тем, что новые предприятия могут создаваться и в зрелых отраслях. Таким образом, набор их стратегических альтернатив будет отличаться от предлагаемых моделью ADL/LC.

1. Эта модель ограничивается рамками ряда капиталоемких отраслей промышленности.

2. Как и любая схематическая модель, эта матрица является недостаточно гибким инструментом выбора стратегических альтернатив, и механическое следование ее рекомендациям может привести к принятию нетворческих решений.

3. Выбор переменных для анализа конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли, используемых в модели Shell/DPM, является достаточно условным; при этом модель не уточняет критерия, по которому можно было бы определить необходимое для анализа число переменных в каждой конкретной ситуации.

4. Модель не уточняет алгоритма расчета величин указанных переменных и потому трактовка некоторых из них может быть неоднозначным, кроме того, она не учитывает весомость отдельных переменных и не описывает алгоритма определения удельного веса показателей для оценки конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли.

5. Между отдельными переменными, призванными охарактеризовать конкурентоспособность предприятия и привлекательность отрасли, существует корреляционная зависимость, которая может повлиять на результат оценки конкурентоспособности и отраслевой привлекательности. Модель Shell/DPM не учитывает возможность подобной зависимости.

6. При использовании этой матрицы диверсифицированными предприятия возникают трудности, связанные со сравнениями бизнес-областей, которые относятся к различным отраслям, поскольку переменные, описывающие конкурентоспособность предприятия и привлекательность сферы деятельности, сильно связаны со спецификой отрасли.

1. Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредоточивает на позиционировании существующих видов бизнеса в матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из тех видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. Авторы настаивают, что существует только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса. Это означает, что авторы модели существенно ограничивают стратегический выбор предприятия.

2. Модель Хофера-Шенделя предназначена, в первую очередь, для балансирования корпоративного бизнес-портфеля, хотя можно заметить, что ее авторы предприняли попытку приспособить ее и для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса. Однако практиками стратегического менеджмента эта попытка не признана удачной.

3. Базовым теоретическим допущением модели Хофера-Шенделя является допущение о наличии типового отраслевого жизненного цикла, или, як называют ее авторы, кривой развития ринка-товара. Кривая жизненного цикла рынка, по сути, сходна с кривой объема продаж. Точки прогиба на кривой объема продаж указывают на начала этапов, дающих наилучшие возможности для быстрого расширения, а именно: развития, вытеснения и спада. Вместе с тем, авторы не приводят научно обоснованных критериев перехода от одного этапа жизненного цикла к другому, хотя и указывают на то, что эти точки переходу являются ключевыми моментами для принятия соответствующих управленческих решений.