Методологические недостатки матричных методов принятия стратегических решений

Банковские операции
Биржевая деятельность
Инновационный менеджмент
Инвестиционный менеджмент
История менеджмента
История экономических учений
Логистика
Маркетинг
Международная инвестиционная
деятельность

Международная экономика
Менеджмент
Научные исследования
Общая теория финансов
Оценочная деятельность
Производственный менеджмент
Рынок драгоценных металлов
Рынок ценных бумаг
Статистика
Стратегический менеджмент
Страхование
Техника и технологии
Управление в отраслях
Управление качеством
Управление персоналом
Управление рисками
Управление экономикой
Учет и аудит
Финансовый анализ
Финансовый менеджмент
Финансы предприятия
Экономика предприятия
Экономическая безопасность
Экономическая политика
Экономическая теория

Более 1800 задач с решениями по экономическим дисциплинам:
банковское дело, инвестиционный менеджмент, макроэкономика, маркетинг, микроэкономика, менеджмент, рынок ценных бумаг, учет и аудит, финансовая математика, финансовый менеджмент, экономика предприятия, экономическая теория и др.

Стратегические (портфельные) матрицы представляют собой один из важнейших инструментов анализа, рыночной ситуации, прогнозирования и выработки стратегий.

Матрицы имеют вид таблиц, содержащих по 2-3 строки и 2-3 столбца, в которых отражаются те или иные переменные характеристики изучаемого объекта – фирмы, рынка, какой-то его части (например, перспективность, конкурентоспособность и пр.).

Пересечение строки и столбца образует в матрице ячейку, называемую квадрантом. В квадранте содержится характеристика возможной стратегии.

Портфельные матрицы применяются для систематизации и анализа данных о развитии фирмы, товара, целевых рынков, потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, политической ситуации, внутреннем потенциале и прочее, а также для принятия решений о выборе того или иного варианта стратегии.

Рассмотрим основные виды матриц.

1. SWOT-матрица (элементы ее названия происходят от первых букв английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»). Для ее построения во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой – угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутреннего потенциала, прежде всего производственного, финансово-управленческого, маркетингового, научно-технического. В результате их сопоставления формулируются возможные стратегии фирмы на предстоящий период, которые отражаются в квадрантах матрицы. При этом нужно иметь в виду, что упущенные возможности могут превратиться в угрозы (если ими воспользуются конкуренты), и наоборот, предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности. SWOT-матрица обычно дополняется матрицами позиционирования возможностей и угроз, в квадрантах которых дается ответ на вопрос, как вести себя в той или иной ситуации.

2. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ матрица), в которой в качестве главных факторов, определяющих успех фирмы, используются показатели:

спрос на ее продукцию (рост рынка);

доля фирмы на рынке по сравнению с основным конкурентом.

БКГ-матрица делит подразделения на генерирующие наличность и использующие ее, что позволяет оценить потребности в финансировании.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов (возможности рынка и собственная конкурентоспособность) подразделение может занимать на рынке одну из четырех исходных стратегических позиций:

во-первых, позицию «растущих продуктов» («трудные дети»), находящихся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей продаж. Для их увеличения нужны новые инвестиции, при осуществление которых потребляется наличность;

во-вторых, позицию «звездных продуктов», отражающую высокий спрос и большую долю рынка. Она обеспечивает генерирование наличности, но укрепление позиции требует дополнительных затрат;

в-третьих, позицию высоко прибыльных продуктов (так называемые «дойные коровы»), которая характеризуется низким спросом и большой долей застойного рынка. Поскольку значительных инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется;

в-четвертых, позицию бесперспективных продуктов (так называемые «собаки»), которой свойственен низкий спрос и малая доля сокращающегося рынка. Здесь наличность потребляется.

БКГ-матрица помогает оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу подразделений многопрофильной корпорации.

3. Матрица Мак-Кинси представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Привлекательность представляет собой интегральную оценку емкости рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен, тенденций изменения положения конкурентов и общей ситуации, особенностей его правового регулирования, положения с трудовыми ресурсами и других общих социально-экономических и политических характеристик.

Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Характеристика наиболее известных моделей стратегического управления

Модель стратегического управления Основные положения и структура модели
Модель кривых опыта – одна из наиболее ранних и простых моделей С каждым удвоением объема производства расходы на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены в среднем на 20%, что диктует необходимость увеличения доли предприятия на ринке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и снижать расходы
Модель жизненного цикла продукции – одна из наиболее ранних и простых моделей Жизненный цикл продукции представляет собой временной интервал, включающий несколько этапов, каждый из которых отличается особенным характером изменений во времени объемов производства продукции, ее сбыта, получения прибыли, поведения конкурентов и т.д., а следовательно, и набором стратегических альтернатив
Модель Бостонской консалтинговой группы (1968 г.) – первая матрица стратегического управления

1. В качестве основных показателей рассматриваются доля рынка предприятия и темпы роста рынка.

2. Чем больше доля рынка предприятия, тем более высокую прибыль это предприятие может получить, а следовательно, тем оно сильнее.

3. Чем выше темпы роста объема реализации продукции, тем больше у предприятия возможностей развития.

Матрица «Portfolio-matrix» или «продукт-рынок» – основа портфельного анализа

1. С помощью этой модели можно оценить товарно-рыночные возможности предприятия за рамками его настоящей деятельности и принять решение о том, должно ли предприятие осуществить диверсификацию своей деятельности.

2. Ключевыми элементами в матрице «Portfolio-matrix» является наличие средств и их оборот. Таким образом, бизнес может быть развит как за счет наличности, так и за счет инвестиций.

3. Основная рекомендация данной матрицы состоит в следующем: предприятию необходимо оценить наличные средства, сравнить позиции своих стратегических хозяйственных подразделений (СХП) на рынке и направить средства в прибыльные СХП.

Модель PIMS (Программа влияния рыночной доли на прибыль) Модель акцентирует внимание на зависимости стратегического решения от относительной доли предприятия на рынке.
Модель McKinsey – наиболее популярная модель в середине 80-х гг. ХХ в.

1. Эта модель представляет собой матрицу размерности 3х3, предназначенную для отражения стратегических позиций отдельных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Расширение размерности матрицы по сравнению с моделью BCG дало возможность: во-первых, дать более детальную классификацию видов бизнеса, во-вторых, рассмотреть многовариантность стратегических альтернатив.

2. В данной модели впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (объем продаж, прибыль и т. д.), но и субъективные характеристики бизнеса (колеблемость доли рынка, технологии, состояние кадрового и финансового обеспечения и т. п.).

3. Цель матрицы представляется, в основном, в характеристике влияния, которое могут оказать дополнительные инвестиции на прибыль предприятия. Авторами модели основное внимание уделяется управлению инвестициями.

Модель ADL/LC – матрица для анализа портфельных стратегий и возможностей диверсификации деятельности предприятия

1. Авторы модели вводят в поле стратегического анализа характеристики жизненного цикла отрасли и считают, что когда отдельно взятый вид бизнеса предприятия находится на определенном этапе жизненного цикла отрасли, то его необходимо анализировать именно в соответствии с этим этапом.

2. Особое внимание должно быть уделено конкурентному положению одних направлений бизнеса по сравнению с другими.

3. Модель имеет в сравнении с ранее проанализированными матрицами большую размерность: 4 этапа жизненного цикла и 5 конкурентных позиций. В зависимости от положения в матрице выбирается набор наиболее эффективных стратегий.

4. Модель может применяться как для изучения конкурентного положения различных направлений деятельности предприятия и этапов жизненного цикла отрасли, так и для того, чтобы сформировать набор наиболее эффективных видов бизнеса и сформулировать для них конкурентные стратегии.

5. Модель предусматривает, что развитие большинства отраслей в целом соответствует предложенной схеме жизненного цикла, однако форма циклу может отличаться в разных отраслях, следовательно, данный подход может быть применим для различных видов бизнеса.

6. Признавая необходимость учета этапа жизненного цикла при разработке стратегии, дана модель исключает присущий другим моделям недостаток, заключающийся в «усредненном» анализе стратегической ситуации.

Модель Sheel/DPM – матрица направленной политики, модель конкуренции Sheel

1. Эта модель представляет собой двухфакторную матрицу размерности 3x3 и базируется на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса.

2. Считается, что многопараметральный подход, использующийся для оценки стратегических позиций предприятия в модели Sheel/DPM, явился на практике более реалистичным, нежели подход, использованный матрицей GE, и тем более матрицей BCG. Это объясняется тем, что в модели Shell/DPM в сравнении с моделью McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG базировался на оценке потока наличности, что, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций, что является показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предусматривает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

3. Другая наиболее заметная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на различных этапах своего жизненного цикла.

Матрица Хофера и Шенделя Эта модель предусматривает зависимость стратегии от этапа жизненного цикла и опирается на четкое размежевание различных уровней стратегического планирования: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень.

Результаты исследования моделей стратегического управления

Модель Причины ограничений в использовании моделей
Модель кривых опыта – одна из наиболее ранних и простых моделей

1. Модель применима только в сфере материального производства.

2. В условиях неопределенности и многоаспектности внешней среды эта модель не может адекватно определить стратегические альтернативы, потому что выбор основан исключительно на одном параметре – расходах, которые зависят от масштаба деятельности. На этой предпосылке позднее акцентировали свое внимание авторы Бостонской консалтинговой группы.

Модель жизненного цикла продукции – одна из наиболее ранних и простых моделей

1. Обычно предприятия специализируются на выпуске различных видов продукции, каждый из которых может занимать разное место в модели жизненного цикла, следовательно, набор стратегий в соответствии с этой моделью может быть ограничен количеством видов выпускаемой продукции и ее модификаций. Эти стратегии могут вступать в противоречия, а данная модель на содержит алгоритма преодоления этих противоречий.

2. Модель в трактовке различных авторов на дает научно обоснованной интерпретации характеристик жизненного цикла; это, в свою очередь, не способствует точности в оценке этапа жизненного цикла и, соответственно, принятию обоснованной стратегии.

Указанных недостатков в определенной степени удалось избежать авторам модели ADL/LC, положившим в основу своей матрицы характеристики жизненного цикла отрасли.

Модель Бостонской консалтинговой группы (1968 г.) – первая матрица стратегического управления

1. Корреляция между занимаемой долей рынка предприятия и величиной получаемой прибыли, безусловно, существует. Однако более-менее точные прогнозы можно строить, только если связь между этими показателями достаточно сильная. Авторами данной модели недостаточно обоснована величина силі связи между указанными показателями.

2. Бизнес-области в этой модели характеризуются как независимые. Однако в действительности сферы привлечения капитала предприятия часто взаимозависимы и наличие такой связи значительно затрудняет анализ стратегических альтернатив для конкретной бизнес-области.

3. Доля рынка предприятия рассматривается моделью не просто как доминирующий, а как единственный фактор, оказывающий влияние на прибыльность. Авторы модели BCG не принимают во внимание другие, на наш взгляд, не менее важные факторы.

4. Данная модель в качестве показателя прибыльности отрасли рассматривает исключительно высокие темпы роста рынка. Однако, как показано выше, прибыльность отрасли – это комплексное понятие, которое нельзя охарактеризовать только одним показателем.

Матрица «Portfolio-matrix» или «продукт-рынок» – основа портфельного анализа Эта модель является труднореализуемой в части измерения потенциала увеличения выручки за счет конкретного виду бизнеса, а также уровня финансирования связанных с ним мероприятий.
Модель PIMS (Программа влияния рыночной доли на прибыль)

1. Эта модель, как и матрица BCG, ставит стратегическое решение в зависимость только от одного фактора – относительной доли рынка предприятия.

2. Считается, что эта модель немного оторвана от реалий бизнеса, поскольку в ней преобладает технократический подход к стратегическому управлению, основанный, прежде всего, на сборе и анализе информации по отраслям. Таким образом, модель PIMS не допускает элемента творчества в стратегическом управлении.

Модель McKinsey – наиболее популярная модель в середине 80-х гг. ХХ в.

1. В большинстве случаев McKinsey предлагает только общие стратегии, не детализируя их, кроме того, эта модель только указывает на возможные стратегии и не акцентирует внимания на методах их внедрения.

2. Эта матрица часто критиковалась за рекомендации, которые давались на ее основе. Например, если стратегическое положение предприятия оценивалось как слабое, а рынок – как бесперспективный, соответственно этой модели требуется «пожинать плоды», т. е. использовать все возможности, а потом уйти. Однако никакой предприниматель не захочет быть во главе предприятия, обреченного на гибель, поэтому можно сделать вывод, что к рекомендациям данной модели, как и любой другой, стоит относиться творчески.

3. Относительные преимущества предприятия в определенной отрасли определяются только на основе уровня прибыльности соответствующего направления деятельности в сравнении с конкурентами. С такой трактовкой нельзя согласиться на том основании, что возможна ситуация, когда молодое быстрорастущее предприятие имеет меньшую прибыльность в сравнении с конкурентом, прибыльность которого в данный момент выше, однако динамика объемов реализации свидетельствует о замедлении темпов роста. Таким образом, возможность определения относительных преимуществ на основе одного показателя прибыльности не является бесспорной. Аналогичные выводы можно сделать и в отношении положения модели о том, что оценка рыночной привлекательность обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в перспективе для всех предприятий отрасли.

Модель ADL/LC – матрица для анализа портфельных стратегий и возможностей диверсификации деятельности предприятия

1. Отдельные экономические и политические условия могут модифицировать картину фактического состояния стратегических перспектив в отрасли, давая оценку, не соответствующую действительности. В рассматриваемой модели эти условия не нашли отражения.

2. Модель не акцентирует внимания на конкретных показателях, с помощью которых можно идентифицировать определенный этап жизненного цикла с высокой степенью вероятности. Отсутствие таких критериев может способствовать принятию решения, неадекватного реальной ситуации, в частности, о приостановке выпуску определенной продукции из-за неправильно определенного этапа жизненного цикла. Кроме того, модель ADL/LC не учитывает возможные краткосрочные колебания объемов реализации продукции, что также увеличивает вероятность неправильной интерпретации этапов жизненного цикла.

3. Данная модель не допускает возможности возрождения, которая нередко настает после старения определенного вида бизнеса. Вместе с тем, рекомендуемый набор стратегий не предусматривает альтернатив, состоящих в изменении жизненного цикла. Такая трактовка не является бесспорной, поскольку практически всегда существует вероятность, что, в результате определенных событий, отрасли, находящиеся на этапе зрелости, превращаются в растущие отрасли, а механическое следование модели ADL/LC исключает возможность разработки стратегии с учетом подобных ситуаций.

4. Данная модель не учитывает динамику структуры конкуренции и ее отличия в разных отраслях.

5. Модель жизненного цикла было бы логичнее привязать не к отрасли, а к конкретному предприятию. Ситуация в отрасли существенно влияет на положение дел на предприятии. Однако, нельзя не согласиться с тем, что новые предприятия могут создаваться и в зрелых отраслях. Таким образом, набор их стратегических альтернатив будет отличаться от предлагаемых моделью ADL/LC.

Модель Sheel/DPM – матрица направленной политики, модель конкуренции Sheel

1. Эта модель ограничивается рамками ряда капиталоемких отраслей промышленности.

2. Как и любая схематическая модель, эта матрица является недостаточно гибким инструментом выбора стратегических альтернатив, и механическое следование ее рекомендациям может привести к принятию нетворческих решений.

3. Выбор переменных для анализа конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли, используемых в модели Shell/DPM, является достаточно условным; при этом модель не уточняет критерия, по которому можно было бы определить необходимое для анализа число переменных в каждой конкретной ситуации.

4. Модель не уточняет алгоритма расчета величин указанных переменных и потому трактовка некоторых из них может быть неоднозначным, кроме того, она не учитывает весомость отдельных переменных и не описывает алгоритма определения удельного веса показателей для оценки конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли.

5. Между отдельными переменными, призванными охарактеризовать конкурентоспособность предприятия и привлекательность отрасли, существует корреляционная зависимость, которая может повлиять на результат оценки конкурентоспособности и отраслевой привлекательности. Модель Shell/DPM не учитывает возможность подобной зависимости.

6. При использовании этой матрицы диверсифицированными предприятия возникают трудности, связанные со сравнениями бизнес-областей, которые относятся к различным отраслям, поскольку переменные, описывающие конкурентоспособность предприятия и привлекательность сферы деятельности, сильно связаны со спецификой отрасли.

Матрица Хофера и Шенделя

1. Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредоточивает на позиционировании существующих видов бизнеса в матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из тех видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. Авторы настаивают, что существует только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса. Это означает, что авторы модели существенно ограничивают стратегический выбор предприятия.

2. Модель Хофера-Шенделя предназначена, в первую очередь, для балансирования корпоративного бизнес-портфеля, хотя можно заметить, что ее авторы предприняли попытку приспособить ее и для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса. Однако практиками стратегического менеджмента эта попытка не признана удачной.

3. Базовым теоретическим допущением модели Хофера-Шенделя является допущение о наличии типового отраслевого жизненного цикла, или, як называют ее авторы, кривой развития ринка-товара. Кривая жизненного цикла рынка, по сути, сходна с кривой объема продаж. Точки прогиба на кривой объема продаж указывают на начала этапов, дающих наилучшие возможности для быстрого расширения, а именно: развития, вытеснения и спада. Вместе с тем, авторы не приводят научно обоснованных критериев перехода от одного этапа жизненного цикла к другому, хотя и указывают на то, что эти точки переходу являются ключевыми моментами для принятия соответствующих управленческих решений.

Итак, к общим принципам построения матриц следует отнести следующие:

- построение матрицы происходит на перекрестке влияния двух избранных факторов (показателей), поэтому матрица освещает взаимодействие двух избранных показателей в процессе анализа;

- показатели (факторы), которые образовывают основу матриц, принадлежат к двум категориям: 1) факторы, которые характеризуют целевой рынок предприятия (темп роста рынка, привлекательность рынка, стадия жизненного цикла отрасли); 2) факторы, которые определенным образом характеризуют непосредственно предприятие в его целевом рынке, например: относительная рыночная частица предприятия на целевых рынках, конкурентоспособность предприятия на целевых рынках, рыночные позиции предприятия;

- каждая клетка матрицы воссоздает определенную стратегию.

Преимущества матриц как инструмента маркетингового стратегического анализа состоят в следующем:

во-первых, матрицы позволяют обобщить результаты стратегического анализа и представить их в удобной для пользования форме. Это очень важно потому, что стратегический анализ связан с большим количеством данных, поэтому структурировать и обобщить которые очень трудно;

во-вторых, матрицы позволяют отследить взаимосвязь двух факторов, которые образуют основу матрицы, и их взаимно-согласованное влияние на стратегическую деятельность предприятия;

в-третьих, матричный анализ предоставляет возможность установить стратегические приоритеты деятельности предприятия, а также приоритеты в распределении его ресурсов;

в-четвертых, матрицы позволяют оптимально распределить направления деятельности предприятия соответственно избранным признакам. Если это матрицы, с помощью которых осуществляется портфельный анализ, то направления деятельности предприятия распределяются за его стратегическими хозяйственными подразделами. Если это матрица “цена – качество”, то она оптимизирует размещение ресурсов по ценовым и качественным показателям, и т.п.;

в-пятых, матрицы предлагают определенные шаблоны стратегического анализа и обобщенные разновидности (образцы) стратегий в определенной стратегической ситуации, которая значительно облегчает практическую деятельность стратега.

Недостатки матриц как инструмента маркетингового стратегического анализа проявляются в следующем:

во-первых, некоторые матрицы (в основном, многокритериальные) связаны с определением коэффициентов и рангов показателей, которые означают существенное влияние субъективного фактора, снижающего объективность матричного анализа;

во-вторых, большинство матриц (в особенности это касается матриц портфельного анализа) имеют статический характер, то есть воссоздают текущее состояние развития предприятия, которое не позволяют оценить динамику стратегических процессов;

в-третьих, рекомендации матриц относительно формулирования стратегий предприятия имеют очень обобщенный характер и потому требуют уточнения. Предлагая возможные “стандартные” стратегии, матричный анализ не определяет направления их реализации;

в-четвертых, большинство матриц предлагает альтернативные стратегии. Например, матрица БКГ – относительно стратегических зон хозяйствования – “вопросительных знаков”, матрица Дженерал Електрик – относительно зоны выборочного развития, и т.п. Это значительно усложняет процесс формулирования стратегий для этих квадрантов матрицы, поскольку предполагается многовариантность (неоднозначность) выбора стратегии;

в-пятых, матричный анализ учитывает лишь два показателя/фактора, на основе которых строится матрица, поэтому при формулировании конечного варианту стратегии необходимо использовать и другие, кроме матричного, методы стратегического анализа, которые учитывают влияние тех факторов и показателей, которые остались без внимания матриц;

в-шестых, построение некоторых матриц (в особенности многокритериальных) требует больших усилий.

Банковские операции    Биржевая деятельность    Инновационный менеджмент    Инвестиционный менеджмент    История менеджмента    История экономических учений    Логистика    Маркетинг    Международная инвестиционная деятельность    Международная экономика    Менеджмент    Научные исследования    Общая теория финансов    Оценочная деятельность    Производственный менеджмент    Рынок драгоценных металлов    Рынок ценных бумаг    Статистика    Стратегический менеджмент    Страхование    Техника и технологии    Управление в отраслях    Управление качеством    Управление персоналом    Управление рисками    Управление экономикой    Учет и аудит    Финансовый анализ    Финансовый менеджмент    Финансы предприятия    Экономика предприятия    Экономическая безопасность    Экономическая политика    Экономическая теория
Руна