Метод «360 градусов оценки»

Другие названия: метод «360 градусной аттестации», метод круговой аттестации.

Задачи. Данный метод преследует цель всесторонней оценки аттестуемого работника. Использование метода оценки 360 градусов зависит от тех целей, которые преследует организация. Метод может быть использован для решения задач оценки персонала или его развития. Чаще всего метод используется для целей развития как индивидуальных, так и групповых навыков.

Задачи:

• оценка потенциала сотрудников;
• создание планов развития и базы для коучинга;
• изучение психологического климата в коллективе;
• улучшение обратной связи с сотрудниками;
• улучшение стиля руководства;
• выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга;
• принять обоснованные решения по кадровым назначениям и перемещениям;
• мотивировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работы;
• разработать программу обучения сотрудников, поставить цели и задачи на следующий аттестационный период;
• установить статусные рейтинги, проследить динамику их изменений;
• формирование кадрового резерва;
• выбор специалиста на вакантную должность;
• выявление потребности персонала в обучении и анализе его результативности;
• создание планов профессионального роста специалистов.

Применяемость. В странах СНГ данный метод не получил широкого распространения по многим причинам, в частности:

1. недостаточное количество русскоязычного варианта программного обеспечения;
2. высокая стоимость программ;
3. излишне усложненные версии процедур и анализа результатов (вероятно, авторы – психологи и социологи – не имеют достаточного опыта работы в реальной экономике, не привлекают к постановке задач опытных управленцев);
4. отсутствие относительно простых и в то же время эффективных версий, рассчитанных на малые и средние предприятия.

Условия применения. Данный метод для оценки деятельности в компании имеет неоднозначный успех и рекомендован в организациях со зрелой и открытой корпоративной культурой с уже существующей системой оценки персонала.

Исходные данные. Основными источниками информации при проведении оценки индивидуума являются его непосредственный начальник, коллеги и подчиненные. Оценка также может включать в себя информацию от других заинтересованных лиц, таких как внешние потребители, клиенты и поставщики. В этом случае данный метод принимает название метода оценки 540 градусов. Процесс самооценки индивидуума может быть также использован, как и любой другой источник обратной связи.

Алгоритм применения. Типовая модель процесса постановки метода 360 градусов следующая:

1. Планирование. На данном этапе следует ответить на вопросы:
   • соответствует ли организационная культура организации использованию метода оценки 360 градусов для решения поставленных задач?
   • поддерживают ли использование метода старшие менеджеры?
   • ясны ли поставленные цели и задачи, и что будет являться признаком их достижения?
   • принимают ли участие в планировании сотрудники организации?
   • достаточны ли ресурсы для поддержки осуществляемого процесса?

   Если да, то…

   • какой механизм оценки будет выбран (бумажный или компьютерный), и будет ли он соответствовать природе организации?
   • как определить перечень людей, которые будут оценивать, и сколько их должно быть? Наличие минимум от 3 до 5 оценщиков будет указывать на валидность оценки;
   • должно ли проводиться обучение оценщиков для повышения объективности оценки?
   • правильно ли составлены вопросы? Являются ли они надежными и валидными?
   • составлен ли вопросы на основе компетенций? Если нет, на чем базируется оценка?
   • используется ли числовая или вербальная шкала оценки?
   • на какой период рассчитан весь процесс?
   • обеспечена ли безопасность системы и данных?
   • достаточны ли ресурсы для последующего развития персонала?
2. Апробирование также является ключевым фактором при постановке метода оценки 360 градусов. Апробирование является хорошим индикатором необходимого уровня использования ресурсов. Использование фокус-групп позволяет определить, является ли вопросник удобным для пользования и релевантным выполняемой работе, и соответствует ли процесс завяленным нуждам развития персонала в организации.
3. Внедрение. Необходимость тесного взаимодействия между участниками и информационным департаментом компании является ключевым фактором при внедрении метода. При этом необходимо:
   • ответить на вопрос: существуют ли при ближайшем рассмотрении какие-либо проблемы, которые могли бы сказаться на функционировании всей системы?
   • установить точки соприкосновения или телефон доверия и назначить ответственного администратора;
   • определить день, когда необходимо осуществить рассылку с напоминанием по электронной почте;
   • сообщить о дате завершения и осуществления обратной связи;
   • постоянно отслеживать процесс завершения и количество сданных анкет.
4. Обратная связь. Организатор процесса должен деликатно донести информацию по результатам оценки до участникам. Большинство организаций используют для этих целей сторонних людей, и как показывают исследования, такие результаты адекватнее воспринимаются оцениваемым персоналом. Использование данного подхода с привлечением стороннего человека, который бы осуществлял обратную связь по результатам оценки, является довольно дорогостоящим и трудоемким процессом, особенно в тех случаях, когда в процесс оценки вовлечено большое количество людей. Поэтому большинство организаций предпочитают обучать собственных менеджеров. Другие используют небольшие группы, которые могли бы поделиться впечатлениями и обсудить результаты между собой. Основное внимание необходимо уделять позитивному плану развития. Обратная связь должна быть предоставлена как можно скорее, но не перед выходными или праздничными днями. Агрегированные данные по результатам оценки должны быть использованы для анализа потребностей в обучении, а также могут быть включены в план развития на стратегическом уровне компании, что будет говорить о соответствии необходимых навыков персонала поставленным целям организации.
5. Оценка результатов проделанной работы предполагает поиск ответов на следующие вопросы:
   • были ли достигнуты поставленные цели?
   • были ли определены потребности в развитии?
   • уложился ли процесс в очерченные временные рамки?
   • был ли легок процесс обратной связи?
   • был ли комфортным для участников процесс обратной связи?
   • была ли предоставлена исчерпывающая и надежная информация?

Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов.

В число аттестуемых рекомендуется включать только тех, кто проработал в компании не менее пяти-шести месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы работник смог объективно оценить своих коллег и чтобы его смогли оценить другие.

В одной группе должно быть не более 20-25 человек: в таком коллективе все достаточно близко контактируют и имеют представление о работе друг друга. Кроме того, снижается риск получить много «пустых» или случайных оценок.

В группу экспертов для полной и объективной оценки должно входить не менее 6-7 человек (линейный и/или функциональный руководители, коллеги и подчиненные – минимум по два-три человека).

Накануне аттестации все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами ее проведения.

Для каждой должности выбираются 10-12 наиболее важных критериев из 30-40 критериев оценки (например, опыт работы, профессиональные знания, деловые отношения с руководителями, коллегами, подчиненными и пр.). Аналогично формируются специальные критерии, составленные с учетом профессиональных особенностей группы (например, для менеджеров – организаторские и управленческие способности, умение мотивировать подчиненных, взаимодействовать с клиентами).

Результаты проведения первой аттестации не рекомендуется сразу же увязывать с административными решениями – кадровыми перемещениями, изменениями в оплате труда и пр.

Проведение повторной аттестации целесообразно планировать не ранее чем через полгода-год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над своими недостатками.

Целесообразно провести пилотную (пробную) аттестацию в одном типичном подразделении для использования полученного опыта в разветвленных организационных структурах.

Инструменты:

• анкета – инструмент оценки персонала, представляющий собой набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант;
• прием ранжирования (классификации) предусматривает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям. Однако поскольку лучших и худших работников легче определить в любом коллективе, применяют прием альтернативного ранжирования. Данный прием предусматривает следующее: сначала необходимо записать наилучшего и наихудшего сотрудника по выбранным критерия, затем процедуру повторяют до тех пор, пока все сотрудники не будут проранжированы;
• графическая шкала как инструмент оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников. Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы. Учитывая то обстоятельство, что оценивать большое количество общих характеристик и факторов невозможно, многие фирмы выделяют лишь самые главные;
• прием принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям. Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом: 15% – отлично, 20% – выше среднего, 30% – среднее, 25% – ниже среднего, 10% – плохо. Единственное, что требует от работника – списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

При подготовке к аттестации очень важен качественный подбор критериев оценки (перечень того, что должен уметь сотрудник, чтобы исполнять свои должностные обязанности). Базовые критерии оценки (компетенции) специалиста, как правило, охватывают важнейшие сферы:

• знания (общие и специальные);
• навыки выполнения работ;
• способности к освоению новых видов деятельности (технологий, рынков, клиентов);
• личностные качества и особенности поведения.

С течением времени критерии могут незначительно меняться, при необходимости – замещаться другими: нужно стремиться к тому, чтобы в конечном итоге все они соответствовали специфике деятельности и требованиям компании.

Преимущества метода:

• прием ранжирования позволяет избежать центральной тенденции и других проблем рейтинговых шкал;
• применение графической шкалы оценивания обеспечивает количественный рейтинг для каждого работника;
• прием принудительного (заданного) распределения заставляет строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел;
• прием принудительного распределения предполагает использование неизменного определенного числа подчиненных в каждой группе;
• поскольку работника оценивают разные люди (руководитель, коллеги по работе, клиенты и пр. в отличие от привычной ситуации, когда оценка ведется только непосредственным руководителем), достигается больший объективизм оценки;
• простота организации и исполнения;
• практически не отвлекает персонал от работы;
• не требует формирования аттестационной комиссии;
• охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива;
• не только изменяет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие;
• предполагает тройную обратную связь: сверху вниз – от непосредственного руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной;
• установление обратной связи между руководителем подразделения и подчиненными. Объективная информация о том, как оценивают начальника сотрудники, руководство, клиенты, может стать стимулом для его дальнейшего личностного и профессионального развития. Более того, участие в аттестации непосредственного руководителя наравне с подчиненными значительно повышает к ней интерес и доверие;
• оценка аттестуемого (или однородной функциональной группы) на основе индивидуальных критериев в сочетании с искренними оценками сослуживцев позволяет сделать максимально объективный вывод о соответствии сотрудника требованиям компании;
• сопоставление самооценки с оценкой коллектива стимулирует работника к развитию наилучших качеств и искоренению указанных коллегами недостатков;
• сравнивая итоги текущей и предыдущей аттестации, руководитель может проследить динамику развития специалиста.

Следует обратить особое внимание на то, что, с одной стороны, далеко не каждый способен высказать конструктивную критику, не опасаясь обидеть коллегу, с другой – немногие могут адекватно воспринимать ее. Поэтому важнейший фактор высокой объективности аттестации – анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом и пр. в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого.

Сами сотрудники, как правило, проявляют большой интерес к итогам аттестации. Для них важно сравнить полученные результаты с результатами предыдущей аттестации, проанализировать, чем отличается их самооценка от оценки коллектива. Это поможет каждому определить свои сильные и слабые стороны, продумать, какие образом исправить недостатки и в будущем достичь лучших результатов.

Недостатки метода:

• применение графической шкалы оценивания осложняется тем, что нормы могут быть неясными; проблемы могут так же возникать из-за эффекта ореола, центральной тенденции, мягкости, предубежденности;
• прием ранжирования может вызвать несогласие работающих и несправедлив, если все работающие действительно отлично исполняли обязанности;
• прием принудительного распределения осложняется тем, что результаты оценивания зависят от адекватности Вашего первоначального выбора точек отсечения.