Стимулирование труда. Основные приемы. Часть первая

Банковские операции
Биржевая деятельность
Инновационный менеджмент
Инвестиционный менеджмент
История менеджмента
История экономических учений
Логистика
Маркетинг
Международная инвестиционная
деятельность

Международная экономика
Менеджмент
Научные исследования
Общая теория финансов
Оценочная деятельность
Производственный менеджмент
Рынок драгоценных металлов
Рынок ценных бумаг
Статистика
Стратегический менеджмент
Страхование
Техника и технологии
Управление в отраслях
Управление качеством
Управление персоналом
Управление рисками
Управление экономикой
Учет и аудит
Финансовый анализ
Финансовый менеджмент
Финансы предприятия
Экономика предприятия
Экономическая безопасность
Экономическая политика
Экономическая теория

Более 1800 задач с решениями по экономическим дисциплинам:
банковское дело, инвестиционный менеджмент, макроэкономика, маркетинг, микроэкономика, менеджмент, рынок ценных бумаг, учет и аудит, финансовая математика, финансовый менеджмент, экономика предприятия, экономическая теория и др.

Часть приемов этой группы требует дополнительных комментариев, поэтому данный раздел сопровождается пояснениями, а также рекомендациями, не выделенными в отдельные приемы. Ключевой фигурой экономического стимулирования труда является тот, кто ее создал, назовем его организатором. В роли организатора может выступать Верховный Совет, руководитель предприятия или подразделения и даже хозяин, нанимающий всего одного человека для выполнения определенной работы. Организатор создает систему стимулирования для достижения некоторой своей цели, подбирает исполнителей (отдельных лиц или коллективы), задает фронт работ, формирует условия получения вознаграждения (стимула, или проще – пряника) и осуществляет выдачу этого вознаграждения. У исполнителя всегда бывает выбор: либо работа на условиях организатора, либо, если организатор плохо продумал свою систему стимулирования, – симуляция, поиск обходных путей получения стимула (исполнителей можно в шутку назвать стимулянтами: во-первых, это тот, кого стимулируют, во-вторых, очень похоже на симулянта). Жизнь показывает, что подавляющее большинство исполнителей при наличии и возможности реализовать обходные пути, в первую очередь выбирают именно их. Таким образом, важной задачей организатора является блокирование таких обходных путей и направление исполнителей на реальную работу, выполнение которой будет основанием для получения стимула. Но связь между работой и стимулом, как правило, опосредуется некоторым показателем, измеряющим результат труда, этот показатель с помощью оговоренных шкал (в простых случаях – конкретных цен, расценок, тарифов) используется для расчета общей величины стимула.

Важным моментом является несовпадение (в большинстве случаев) цели организатора и исполнителя. Организатор имеет основную цель, ради которой он создает систему стимулирования, а цель исполнителя – только получение определенного стимула за обусловленную работу. Организатор хочет построить дом, маляру же нужен не дом, а оплата побелки в зависимости от площади стен. Получается, что показатель, которым измеряется работа исполнителя, является производным от цели организатора, но не тождественен ему.

Данная схема стимулирования, по сути является экономической, то есть исполнители не принуждаются, а заинтересовываются (мотивируются) в выполнении работы. Если методы мотивации не достигают своей цели, их приходится заменять административными.

Как известно из теории менеджмента, в большинстве ситуаций более правильной является политика пряника, а не политика хлыста, именно первую схему нужно принимать за основу, а вторую использовать ограниченно, при наличии определенных специфических обстоятельств. Таким образом, прежде всего необходимо создать эффективную систему материального стимулирования и предотвратить ее превращение в административную.

Для успешности материального стимулирования должны быть соблюдены, как минимум, семь требований:

  • организатор должен верно определить свою главную конечную цель;
  • показатель должен точно отображать цель и согласовываться с ней;
  • необходимо исключить возможность достижения исполнителем желаемого показателя без реального осуществления труда;
  • необходимо исключить возможность достижения исполнителем стимула без реального осуществления труда;
  • величина стимула должна рассчитываться по четко формализованной методике в соответствии со шкалой и достигнутой величиной показателя и другими способами не ограничиваться;
  • величина стимула должна быть достаточной для мотивации исполнителей;
  • построение шкалы должно быть таким, чтобы максимально стимулировать исполнителя на осуществление ожидаемой от него работы.

Анализ приведенных требований показывает, что их соблюдение на практике является не таким простым и далеко не очевидным.

Требование 1. Верное определение главной конечной цели организатором. Даже это наиболее очевидное положение соблюдается далеко не всегда. Руководство предприятия ставит задачу. «Создать акционерное общество», и у большинства людей не возникает сомнений относительно корректности такой формулировки цели. Но очень возможно, что на самом деле конечной целью (а речь идет именно о конечных, а не промежуточных целях) является ликвидация зависимости от министерства или привлечение дополнительных оборотных средств. Решать эти задачи можно не только путем создания акционерного общества – есть и другие пути. Вот и выходит, что цель сформулирована неверно. Другой возможный пример ошибочной конечной цели – «ликвидировать колхоз», ибо, если разобраться глубже, люди просто хотят хорошо работать, соответственно зарабатывать и именно это является их конечной целью, а достигается ли она именно посредством ликвидации колхоза – это еще вопрос. Торговая организация разрабатывает план действий исходя из главной цели открытия сети круглосуточных предприятий, хотя в действительности конечной целью является увеличение товарооборота и прибыли.

Прием определения главной конечной цели организатора.

Перед началом любой работы необходимо сформулировать ее конечную цель и проанализировать, является ли она действительно главной, конечной, или она служит лишь способом достижения более важной цели, если последнее, то нет ли иных путей достижения той же конечной цели.

Требование 2. Точность отображения цели организатора показателем, которым оценивается труд исполнителей. Существуют, как минимум, шесть типовых ошибок, вследствие которых показатель идет вразрез с целью.

Ошибка 1. Показатель отражает результаты, которые слишком отдалены от конкретной работы исполнителя.

Отдел сбыта премируется после выполнения всех договоров с покупателями, но ведь работники этого отдела могут реализовывать только то, что произведено, соответственно, недовыполнение производственных заданий любыми подразделениями предприятия может лишить премии отдел сбыта. Ночной сторож получает премию в случае выполнения предприятием своих планов. Продавец большого универмага получает дополнительное вознаграждение от прибыли универмага в целом. Подобные случаи очень распространены, хотя и ошибочны с точки зрения эффективного стимулирования. Исполнитель должен получать вознаграждение за свою работу, а не вследствие положительного стечения обстоятельств или хорошей работы на других участках. Варианты оторванности конечного показателя от результатов деятельности исполнителя могут быть разными: сторож просто не принимает участия в основной работе, отделу сбыта может препятствовать получить премию невыполнение иных функций, не присущих этому отделу, а продавец универмага, хотя и принимает прямое участие в выполнении того показателя, за который мог бы получить премию, является настолько малой частью всего коллектива, что от его старательности или лени практически ничего не зависит.

Прием зависимости величины показателя от действий исполнителя.

Величина показателя, которым оценивается работа исполнителя, должна непосредственно зависеть от его работы, исполнитель должен иметь на нее прямое и существенное влияние.

Ошибка 2. Показатель ориентирован не на конечный, а на промежуточный результат.

Конечный результат работы сотрудников отдела снабжения – обеспечить бесперебойную поставку необходимых ресурсов цехам завода (чтобы не простаивали), а среди показателей премирования можно встретить своевременное получение этих ресурсов от предприятий – поставщиков и наличие определенного страхового их уровня на складах. Основная цель существования ремонтного цеха – чтобы оборудование работало, было исправным, а вознаграждение этот цех может получать от количества проведенных ремонтов. Цель торговой оптово-розничной системы заключается в увеличении конечной продажи покупателям, а оценочным показателем для отдельных работников может быть утвержденный оптовый товарооборот, который можно выполнить и путем перекидки товаров между предприятиями в пределах системы. Экспорт из СССР переработанной нефти давал меньший доход, чем экспорт сырой нефти, тем не менее, экспорт переработанной нефти имел место, ибо существовало министерство нефтеперерабатывающей промышленности, которое добросовестно выполняло свои планы и стремилось быть экспортером. На отечественных предприятиях не хватает отделочной и финишной техники, вследствие чего экспорт конечной в нашем понимании продукции для иностранцев часто является импортом изделий, предназначенных для окончательной доделки, что отражается в цене импорта. Поставщик компьютерных программ старается получить прибыль от продажи демонстрационных дискет, уменьшает сферу их распространения и, соответственно, реализацию основных программ.

Прием согласования оценочного показателя с конечной целью.

Показатель, которым оценивается работа исполнителя, должен непосредственно влиять на достижение дели организатора, измерять, по возможности, конечные, не промежуточные результаты.

Ошибка 3. Показатель может быть увеличен вследствие двойного счета.

Показатели валовой, товарной, реализованной продукции хотя и разные по содержанию, но все включают двойной счет. Из чугуна выплавили сталь, из стали изготовили прокат, из проката – детали, из деталей собрали двигатель, двигатель поставили на трактор. Конечный результат всей этой цепочки – готовый трактор, но если каждую из перечисленных стадий выполнило отдельное предприятие, то сумма объемов производства всех предприятий будет значительно превышать стоимость конечной продукции.

Допустим, что объемы деятельности некоторой группы предприятий (корпорации, министерства) будут оцениваться по сумме стоимостей продукции, изготовленной этими предприятиями. Предприятие А произвело продукции на 1 млн. грн. и предприятие Б произвело такую же продукцию на 1 млн. грн. Сумма объемов производства двух предприятий – 2 млн. грн. Теперь представим, что оба предприятия будут вырабатывать не полностью законченные изделия, а только полуфабрикаты каждое на сумму по 500 тыс. грн., затем продадут эти полуфабрикаты друг другу и доделают полученные от партнера полуфабрикаты до готовых изделий, которые продадут на сторону за 1 млн. грн. Тогда объем производства каждого предприятия вырастет до 1,5 млн. грн., а двух вместе – до 3 млн. грн. Эта нелепая схема в завуалированном виде реально использовалась в системе министерств бывшего СССР, стимул к ее возникновению всегда будет иметь место там, где показатели, включающие двойной счет, выступят в качестве оценочных. Если работу исполнителей оценивать и стимулировать по показателям общего объема произведенной (реализованной) продукции, то станет выгодно сосредотачиваться только на конечных стадиях работы (купить картину и рамку и продать картину в рамке).

Прием исключения двойного счета.

Необходимо исключить возможность увеличения значения оценочного показателя путем включения в него элементов с двойным счетом.

Ошибка 4. Результат работы оценивается на основе затрат, связанных с этой работой.

Стоимость научно-технической продукции будет тем большей, чем выше зарплата у научных работников, создающих эту продукцию, больше их количество и дольше срок работы, то есть если заказчик собирается оплачивать в соответствии с фактической калькуляцией, то работать активно и быстро не будет иметь смысла. Строительные организации отчитываются по показателю освоенных объемов производства в денежных единицах, то есть если заложить более дорогие материалы или больше, чем нужно, то будут освоены более значительные объемы. Странный показатель существует для больниц – «койко-дни» пребывания больных в больнице, то есть лечить больного быстро – значит снижать оценочный показатель.

Прием незатратности оценочного показателя.

Показатель оценки деятельности исполнителя должен воплощать результаты этой деятельности, а не связанные с ней затраты.

Ошибка 5. Использование в качестве оценочного относительного показателя.

Относительные показатели, как известно, имеют числитель и знаменатель. В числителе, как правило, ставится показатель, измеряющий объем деятельности исполнителя, а в знаменателе – некая база, на единицу которой этот показатель хотят рассчитывать. Основной недостаток таких относительных оценочных показателей в том, что манипулирование знаменателем позволяет исполнителю существенно улучшить оценочный показатель.

При расчете производительности труда в числителе – объем произведенной продукции – объективная величина, которую откорректировать «на бумаге» сложно. В знаменателе – затраты труда в часах или количество работников. Если методика расчетов регламентирована не очень строго, возникает возможность включить или исключить из знаменателя отдельных работников (обслуживающий персонал, АУП), или обосновать затраты человеко-часов на какие-либо иные цели.

Рентабельность является отношением прибыли (ее откорректировать трудно, она есть в балансе) к себестоимости или средней стоимости основных фондов. Во-первых, это может быть не совсем та себестоимость, которую на основе инструкции контролирует налоговая администрация, тут контроль не такой строгий, во-вторых, затраты всегда можно перераспределить между отдельными видами продукции, регулируя этим нетоварную рентабельность. С основными фондами тоже возможны варианты: если их слишком много, значит, обоснуем, что часть их не принимает участия в данном производстве, если слишком мало – то не будем старое списывать с баланса, пусть числится и регулирует рентабельность.

В промышленности иногда используют нормы затрат ресурсов на стоимостную единицу продукции (для контроля вышестоящими организациями возможных перерасходов этих ресурсов). Тут тоже можно выкрутиться. Если, например, речь идет о ресурсах металла, то чтобы ликвидировать перерасход в расчете, например, на 1 тыс. грн. продукции, можно часть этой продукции вообще сделать неметаллической (отрегулировать ассортимент выпуска).

Но лучше всего манипулировать знаменателем в сельском хозяйстве. Достаточно превратить «на бумаге» несколько гектаров пашни в луга или пастбища – и урожайность сразу повышается, ибо продукция «левой» пашни добавляется к реальной продукции, выращенной на учтенной пашне. С продуктивностью животноводства тоже много вариантов. Уменьшили (в отчете) количество дойных коров в пределах общего количества крупного рогатого скота – имеем прирост надоев. Что же касательно яйценоскости кур-несушек, то тут вообще обнаружить искажения отчетности практически невозможно, поскольку на птицефермах обычно есть достаточно неучтенных кур.

Прием абсолютного оценочного показателя.

Желательно, чтобы показатель оценки деятельности исполнителя измерялся в абсолютных, а не в относительных величинах. Если же в качестве оценочного принимается именно относительный показатель, то необходима четкая инструкция по поводу его составляющих, особенно в части определения знаменателя.

Ошибка 6. Использование показателя количества обнаруженных негативных фактов в случае, когда целью является сокращение определенного негативного процесса.

Целью каждого производственного предприятия является уменьшение количества бракованных изделий, для этого работу отделов технического контроля (ОТК) иногда оценивают по показателю количества выявленного брака. При таком подходе возникает явное противоречие; уменьшение брака ухудшает показатель деятельности ОТК, в результате ОТК оказывается заинтересованным, чтобы брак был, что приводит к ненормальным отношениям между подразделениями. Очевидно, что ОТК нужно премировать за отсутствие фактов пропуска бракованных материалов и деталей в производство и отсутствие брака среди готовой продукции. Охранников иногда премируют за выявленные факты выноса ценностей за пределы предприятия, в результате – интенсификация обысков и конфликты. Работу налоговых инспекторов оценивают в зависимости от количества и суммы выявленных недоплат налогов, в результате интересы отделов, которые консультируют плательщиков налогов, частично противоречат интересам ревизоров, последние же не всегда спешат широко разглашать секреты проверок сложных моментов в налогообложении, хотя от такого разглашения общая сумма уплаченных налогов могла бы увеличиться. Мастера в ателье гарантийного ремонта получают зарплату от количества вызовов, в результате у них нет стимулов к осуществлению высококачественных ремонтов. Доходит до того, что кое-где оплату работникам медвытрезвителей ставят в зависимость от количества выловленных пьяниц – несложно догадаться, к каким последствиям это приводит.

Прием контроля контролеров.

Результаты деятельности исполнителей, которые контролируют выполненную другими работу или функцией которых является предотвращение определенных негативных явлений, не должны измеряться количеством обнаруженных фактов нарушений, наоборот, показателем оценки такой деятельности должно быть отсутствие нарушений, зафиксированных покупателями, заказчиками или организатором.

Какие же показатели не имеют перечисленных недостатков и могут эффективно использоваться в качестве оценочных? Наиболее эффективными оценочными показателями следует считать выпуск продукции, осуществление работ, предоставление услуг в натуральном выражении, прибыль, а также показатели, отмеченные в последнем вышеприведенном приеме.

Требование 3. Исключение возможности достижения исполнителем желаемого показателя без реального совершения труда.

Исполнитель может направить усилия на искусственное увеличение оценочного показателя в случае игнорирования организатором некоторых из вышеупомянутых требований, например, увеличить двойной счет, манипулировать знаменателем относительного показателя, увеличивать затраты в показателях затратного характера, интенсифицировать процесс выявления нарушений вместо их предотвращения и др. Кроме того, возможны прямые приписки и «подтягивания», особенно при нечетких показателях (например, уровень культуры обслуживания, отсутствие жалоб клиентов). Распространенным способом достижения желаемых показателей является корректировка шкалы (расценок, планов) путем убеждения организатора в необходимости соответствующих изменений условий получения вознаграждения.

Требование 4. Исключение возможности достижения исполнителем стимула без реального совершения труда.

Самый простой способ достижения стимулов без труда – кража. Но более «перспективными» являются кражи скрытые, которые совершаются в двух основных видах.

Первый вид возникает при условии, что ресурсы на входе в производственный процесс хорошо учтены. Типичным путем является завышение норм затрат отдельных ресурсов на единицу продукции, норм отходов и брака и получение за счет этого «левой» продукции или «левых» начальных ресурсов.

Другой вид скрытых краж возникает в отраслях, где входные ресурсы сначала образуются в неучтенном виде и ставятся на учет самим исполнителем в начале процесса производства. Понятно, что в таком варианте можно взять ресурсов больше, чем поставить на учет, и тоже получить б результате или «левые» ресурсы или «левую» продукцию. Такая ситуация имеет место во всех отраслях, ресурсы которых не покупаются у поставщиков, а «отбираются у природы» впервые – сельское хозяйство, охота, рыболовство, лесное хозяйство, добывающие отрасли. Только наивный человек может думать, что на учет ставится все родившееся поголовье, собранный урожай, выловленная рыба, спиленный лес, поднятый «на гора» уголь. По информации иностранных радиоголосов, официальный экспорт нефти из бывшего СССР составлял всего 40% от реального – цифра может быть ошибочной, но сам факт расхождений безусловен.

Таким образом, организатор должен правильно оценивать соотношение различных стимулов в процессе мотивации исполнителей. Очень важно проанализировать возможность краж и возникновения «левой» продукции. Основные направления такого анализа – учет начальных ресурсов, норм затрат, брака, порчи ценностей.

Требование 5. Необходимость четко формализованных расчетов величины стимула на основе достигнутого показателя и принятой шкалы, отсутствие иных ограничений стимула.

Исполнитель должен твердо знать заранее методику расчета своего вознаграждения и главное – быть уверенным в отсутствии верхних ограничений стимула, или заранее знать эти ограничения. Есть многочисленные примеры, когда изобретательство и рационализаторство позволяло резко (многократно) повысить производительность труда и заработки, но организаторы, осознав ситуацию, отказывались от предварительно согласованных условий, чем надолго подрывали доверие исполнителей.

Прием формализации образования стимула.

Необходимо обеспечить понятность и четкость условий расчета величины стимула. Желательно, чтобы его величина не имела верхних ограничений.

Требование 6. Достаточность для исполнителей величины предложенных стимулов.

Как бы ни старался организатор над созданием эффективной системы стимулирования, но если конечный уровень стимула не будет стоить для исполнителей усилий на труд, такое стимулирование обречено на провал. Основным моментом требования достаточности стимулирования является то, что критерием в этом вопросе будет мнение не организатора, а только исполнителя. Иногда приходится слышать грозные возмущения руководителей: «Как, нам и этого мало?» Сколько бы руководитель ни «давил ни горло», если исполнитель внутренне не согласится с тем, что величина стимула достаточна, эффективного стимулирования не будет. При недостаточности стимула исполнитель или работает лениво, безответственно, или рассредоточивает свои усилия на несколько направлений, не связанных с планами организатора (например, совместительство). Таким образом, величина стимулов должна быть достаточной с точки зрения исполнителей. Желательным является периодическое выяснение мнений исполнителей относительно степени достаточности предлагаемых им стимулов.

Среди признаков или внешних проявлений недостаточности стимулирования можно назвать следующие.

Во-первых, это откровенная мизерность стимула. К сожалению, ситуация, когда организатор хочет, чтобы работа была сделана, но не имеет чем за нее платить, становится довольно распространенной. Это или очевидна самому организатору, или понятно из реакции и поведения исполнителей.

Второй признак – наличие регрессивной шкалы стимулирования. Например, если фонд зарплаты формируется от базисного уровня с приростом 0,3 процента за каждый процент прироста объемов производства, то увеличивать эти объемы для исполнителя почти не имеет смысла.

Третий признак, который требует дополнительного анализа степени достаточности стимулирования, это обновление шкал без анализа частот попадания исполнителей в отдельные зоны шкалы. Влияние этой шкалы на развитие предприятий, в первую очередь, зависит от распределения предприятий по отдельным позициям. Если большинство предприятий находится в первой позиции, то достаточность стимулирования будет безусловной, ибо налога вообще нет. Если это большинство окажется в позициях 1 или 2, налог (отрицательное стимулирование) будет существенным. Если же большинство предприятий будет относиться к позиции 4, то шкалу вообще нужно менять, т. к. вся ее логика утрачивает смысл.

Таким образом, если величина стимулов разная для разных групп исполнителей, совершенствование системы стимулирования возможно на основе анализа количественного соотношения исполнителей, принадлежащих к отдельным группам.

Четвертый признак недостаточности стимулирования связан с несовпадением официальных и реальных цен отдельных ресурсов. Ценовая политика нередко приводит к тому, что один и тот же ресурс имеет разную цену на свободном рынке и в пределах определенной замкнутой системы (драгоценные металлы в ювелирном производстве и в производстве радиоэлектронной аппаратуры, электроэнергия, вода и газ для населения и для промышленности, лекарства в продаже и в системе здравоохранения, гуманитарная помощь и др ) В таких условиях призыв к экономии ресурсов останется лишь пожеланием, если стимул к экономии будет установлен по отношению к заниженной (в сравнении с рыночной) цене.

Функционирование системы стимулирования с недостаточными стимулами является вредным, ибо приводит к негативным последствиям, основными из которых являются:

  • угасание стимулируемого процесса;
  • отказ от рискованных решений;
  • неэффективное использование ресурсов;
  • необходимость замены системы стимулирования административной системой.

Первым и наиболее распространенным негативным следствием является угасание той деятельности, которую организатор собирался стимулировать: исполнитель уклоняется от работы и переориентируется на другие, более выгодные виды деятельности. Не достигают цели и недостаточные антистимулы: иногда выгоднее заплатить штраф, но не сделать того, что требуется.

Одним из наиболее вредных негативных следствий недостаточности стимулирования является непривлекательность для исполнителей поиска принципиально новых способов выполнения работ и достижения целей. Новое всегда связано с риском, а на риск идет тот, кто рассчитывает на значительный выигрыш в случае успеха. Если же известно, что такие надежды будут неоправданными, то не будет и новых прогрессивных решений.

При недостаточном стимулировании трудно рассчитывать и на рациональное использование ресурсов, бережное отношение к ним. Если за экономию определенного ресурса установить вознаграждение в размере 1-2% от его стоимости – вряд ли кто-нибудь обратит на это внимание, если же этот процент поднять до 50-70 – над экономией будут думать все, кто имеет отношение к производственному процессу.

Следствием недостаточного стимулирования является также необходимость его замены прямым административным давлением. Задачи, которые стоят перед организатором, выполнять нужно, и если не хватает способностей использовать «пряник», он берется за «хлыст». Всегда следует помнить, что на «отлично», вкладывая душу в работу, исполнитель работает только тогда, когда у него есть в этом внутренняя потребность, которая преимущественно базируется на материальном интересе. Если интерес заменяется административным давлением, то исполнитель будет работать под девизом «сделать так, чтобы отвязались».

Требование 7. Шкала зависимости стимула от результатов труда должна максимально способствовать повышению эффективности стимулирования.

Чтобы делать обоснованные выводы о том, какие шкалы и в каких случаях могут быть более или менее эффективными, необходимо остановиться на теории этого вопроса. Рассмотрим сначала виды шкал.

Во-первых, сами стимулы, а соответственно, и шкалы стимулов бывают положительными и отрицательными. Отрицательный стимул – это стимул со знаком минус, то есть когда не дают, а отбирают (налоги, штрафы, пени, для покупателя – цены). Крайней точкой отрицательных стимулов является запрет, положительных – разрешение (исполнитель и так достаточно заинтересован, дополнительных стимулов не нужно, максимум его желаний – разрешение).

Любое разрешение желательно сопровождать анализом возможных злоупотреблений, любой запрет – анализом возможных путей обхода этого запрета.

Во-вторых, шкала стимулов может быть прогрессивной и регрессивной. Прогрессивная – когда при увеличении показателя абсолютная величина стимула на единицу работы увеличивается, регрессивная – когда уменьшается.

В-третьих, шкалы бывают равномерными, одноступенчатыми, многоступенчатыми и плавными. Равномерная шкала предусматривает одинаковую величину стимула на единицу показателя независимо от величины этого показателя, одно- и многоступенчатая – разные величины стимула на единицу показателя для различных диапазонов значений этого показателя. Равномерная шкала не может быть прогрессивной или регрессивной, ибо удельная величина стимула не меняется, ступенчатая шкала обязательно является или прогрессивной, или регрессивной.

В принципе, многоступенчатая шкала может превратиться в плавную, но в этом случае величину стимула для каждого конкретного значения показателя пришлось бы задавать формулой, что усложняет понимание сущности условий стимулирования исполнителем и встречается редко.

Охарактеризуем отдельные блоки, начиная с положительных шкал.

2.1. Положительная равномерная шкала – это прямая сдельная оплата труда, при которой устанавливается постоянная расценка за каждую единицу достигнутого результата. Эта шкала является эффективным и широко распространенным инструментом стимулирования, самое главное преимущество – простота и понятность условий стимулирования для исполнителей любого уровня квалификации.

Прием положительной равномерной шкалы стимулирования.

Если организатору необходимо, чтобы работа выполнялась регулярно, но конкретный срок ее окончания не играет решающей роли, можно использовать шкалу типа 2.1.

2.2.1. Положительная одноступенчатая прогрессивная шкала используется для установления более весомого стимула за перевыполнение плана или некоторой установленной нормы. Часто повышенное вознаграждение выдается не за каждую единицу показателя сверх определенного уровня, а одноразово, при достижении этого уровня (премия за факт выполнения плана). Такая шкала является широко распространенной, но имеет существенный недостаток: исполнители стремятся обосновать низкие плановые (нормативные) задания и скрыть реальные резервы их выполнения.

Прием положительной одноступенчатой прогрессивной шкалы стимулирования.

Если организатору необходимо обеспечить выполнение некоторого задания в обусловленные сроки, целесообразно пользоваться шкалой типа 2.2.1.

2.3.1. Положительная многоступенчатая (или плавная) прогрессивная шкала используется редко, но является очень эффективным способом обеспечения обязательного исполнения заданных организатором объемов работы в ограниченные сроки. Например, организатору необходимо гарантировать ежедневное выполнение 100 единиц работы и за это он согласен заплатить 1000 условных денежных единиц (у. д. е.). Если установить равномерную расценку по 10 у. д. е. за каждую единицу работы, то никакого стремления исполнителя к ежедневному выполнению именно 100 единиц работы не достигнуть.

Прием положительной многоступенчатой прогрессивной шкалы стимулирования.

В случаях, когда критичность выполнения всей работы в полном объеме в конкретные сроки является очень высокой, целесообразно пользоваться шкалой типа 2.3.1. Резкое уменьшение стимула при минимальном недовыполнении задания обижает исполнителей, поэтому использовать этот тип шкалы вместо шкал типа 2.2.1 без особой нужды нецелесообразно.

2.2.2. Положительная одноступенчатая регрессивная шкала используется редко, хотя является необычайно эффективным инструментом регулирования отношений между организатором и исполнителем. Если шкала 2.2.1 стимулирует исполнителя скрывать свои действительные возможности, то шкала типа 2.2.2, наоборот, провоцирует раскрывать все резервы и устанавливать действительно напряженные, максимально возможные, но реальные задания. Причем инициатива относительно увеличения заданий будет исходить именно от исполнителей – результат, которого трудно добиться другими способами. Нюанс при установлении шкалы 2.2.2 заключается в том, что повышенный стимул за выполнение работы в рамках основного задания нужно предлагать только при условии полного 100-процентного выполнения этого задания, в противном случае вся идея этой шкалы утрачивает смысл.

Прием положительной одноступенчатой регрессивной шкалы стимулирования.

При желании раскрыть максимальные возможности исполнителей наиболее эффективной является шкала 2.2.2.

2.3.2. Положительная многоступенчатая регрессивная шкала используется в случаях, когда возможности исполнителя наращивать оценочный показатель превышают возможности организатора пропорционально оплачивать соответствующую деятельность. Например, шкала стимулирования работников за экономию материальных ресурсов, как правило, при росте величины экономии предусматривает уменьшение процента стоимости этих ресурсов, направляемого на выплату премий. Иногда шкала такого типа возникает во времени в связи с периодическим снижением расценок за единицу работы, повышением норм выработки. Такая практика имеет преимущественно негативное влияние на исполнителей, подрывает доверие к организатору, поскольку снижение стимулов и превращение шкалы типа 2.1 в шкалу типа 2.3.2, как правило, не обусловливается заранее, а внедряется под давлением организатора.

Прием положительной многоступенчатой регрессивной шкалы стимулирования.

Если уровень достигнутого показателя не находится в прямой зависимости от затрат труда исполнителя и у него есть возможности резко увеличивать этот показатель, целесообразно использовать шкалу 2.3.2.

1.1. Отрицательная равномерная шкала возникает при внедрении одного фиксированного процента пени, штрафов, налогов независимо от величины показателя, к которому эти проценты применяются. Эта шкала широко распространена в налоговой системе, например, налог на прибыль – 30% независимо от величины прибыли.

1.2.1. Отрицательная одноступенчатая прогрессивная шкала, как правило, означает повышенную оплату за превышение определенных сроков, нормативов, лимитов. Например, повышенная оплата за сверхнормативный простой, превышение сроков пользования кредитом, наличие сверхнормативных запасов, сверхнормативное использование ресурсов и др.

1.3.1. Отрицательная многоступенчатая прогрессивная шкала встречается, прежде всего в налогообложении. Один из украинских вариантов взимания подоходного налога с граждан (1997 год) заключался в том, что при доходе в пределах одного необлагаемого минимума (НМ) этот налог не взимался вообще, доход в диапазоне от 1 до 5 (включительно) НМ облагался по ставке 10%, доход в диапазоне от 6 до 10 (включительно) НМ – 15% и т.д. В США налог на прибыль взимался по трехразрядной шкале: 15% – за первые 50 тыс. долларов прибыли, 25% – за следующие 25 тысяч и 34% – сверх этой суммы. Отметим, что такая прогрессивная шкала должна иметь разумные пределы. Например, в Украине был период, когда ставка подоходного налога с граждан при значительных личных доходах достигала 90% – понятное дело, что подавляющее большинство граждан, которым угрожал такой налог, нашли способы его обойти.

1.2.2. Отрицательная одноступенчатая регрессивная шкала используется в тех случаях, когда основного наказания заслуживает сам факт невыполнения некоторого показателя или требования, а степень невыполнения уже не так важна и поэтому наказывается менее интенсивно. Пример – претензия за перебои в энергоснабжении: 1000 грн. за сам факт перебоев и по 10 грн. за каждую минуту отсутствия электроэнергии.

1.3.2. Отрицательная многоступенчатая регрессивная шкала используется при стимулировании труда редко. Основная сфера ее использования – уменьшение продажной цены при увеличении товарных партий, например: партия до 100 единиц продается по цене 50 у.д.е. за единицу, от 101 до 1000 – по 40 у.д.е., более 1000 – по 35 у.д.е. за единицу товара.

Отметим еще одно, четвертое направление классификации шкал на цепные и базисные. Цепная шкала предусматривает расчет общей величины стимула как суммы произведений величин оценочного показателя в пределах каждой ступени (диапазона его выполнения) на удельные величины стимула для этих ступеней. При базисной шкале общая величина стимула равняется произведению величины оценочного показателя на удельное значение стимула для данной величины показателя. Разделение шкал на цепные и базисные не относится к равномерным шкалам – только к ступенчатым или плавным. На вопрос, какой вид шкалы (цепной или базисный) является лучшим, сложно ответить безотносительно к конкретному смысловому содержанию шкалы, но общие рекомендации сформулировать можно.

Общим принципом выбора более эффективной шкалы можно принять следующий: «Для положительных – стимул должен быть максимальным, для отрицательных – минимальным (по абсолютной величине)». Этот принцип диктует выбор шкалы в пользу исполнителя: добавить – больше, а отнять – меньше.

Прием положительной прогрессивной базисной шкалы стимулирования.

Положительная прогрессивная шкала, как правило, должна быть базисной, ибо она лучше стимулирует исполнителей, чем цепная.

Прием положительной регрессивной цепной шкалы стимулирования.

Положительная регрессивная шкала обязательно должна быть цепной.

Прием отрицательной прогрессивной цепной шкалы стимулирования.

Отрицательная прогрессивная шкала обязательно должна быть цепной.

Прием отрицательной регрессивной базисной шкалы стимулирования.

Отрицательная регрессивная шкала, применяющаяся с целью стимулирования, действует эффективнее, если она базисная. В случаях использования отрицательной регрессивной шкалы с целью наказания она должна быть цепной.

Может возникать мысль об излишней сложности приведенной теории построения шкал, но, к сожалению, незнание этой теории приводит к серьезным ошибкам на практике. Бессмысленную базисную шкалу, автор не выдумал, а переписал на одном из крупнейших отечественных предприятий. Явно ошибочную отрицательную прогрессивную базисную шкалу можно найти в украинском законодательстве 1991 года о подоходном налоге с граждан (до 100 руб. дохода – не облагается, при общем доходе более 100 руб. – облагается вся сумма, включая первые 100 руб.). При планировании объемов производства десятилетиями длятся дискуссии о путях выявления скрытых резервов производительности труда и установления напряженных, но одновременно реальных заданий, однако шкалы типа 2.2.2, которые помогают решить эту проблему, для подавляющего большинства специалистов являются новостью. Повсеместно существует проблема обеспечения исполнения наиболее важных, критических заданий с четким соблюдением установленных сроков, но о базисных шкалах типа 2.3.1 найти что-либо в специальной литературе практически невозможно. Таким образом, промахи в этих вопросах свойственны не только новичкам.

Остальные приемы стимулирования труда рассмотрим в обычном порядке без дополнительных комментариев.

Банковские операции    Биржевая деятельность    Инновационный менеджмент    Инвестиционный менеджмент    История менеджмента    История экономических учений    Логистика    Маркетинг    Международная инвестиционная деятельность    Международная экономика    Менеджмент    Научные исследования    Общая теория финансов    Оценочная деятельность    Производственный менеджмент    Рынок драгоценных металлов    Рынок ценных бумаг    Статистика    Стратегический менеджмент    Страхование    Техника и технологии    Управление в отраслях    Управление качеством    Управление персоналом    Управление рисками    Управление экономикой    Учет и аудит    Финансовый анализ    Финансовый менеджмент    Финансы предприятия    Экономика предприятия    Экономическая безопасность    Экономическая политика    Экономическая теория
Руна