Стимулирование труда. Основные приемы. Часть третья

Банковские операции
Биржевая деятельность
Инновационный менеджмент
Инвестиционный менеджмент
История менеджмента
История экономических учений
Логистика
Маркетинг
Международная инвестиционная
деятельность

Международная экономика
Менеджмент
Научные исследования
Общая теория финансов
Оценочная деятельность
Производственный менеджмент
Рынок драгоценных металлов
Рынок ценных бумаг
Статистика
Стратегический менеджмент
Страхование
Техника и технологии
Управление в отраслях
Управление качеством
Управление персоналом
Управление рисками
Управление экономикой
Учет и аудит
Финансовый анализ
Финансовый менеджмент
Финансы предприятия
Экономика предприятия
Экономическая безопасность
Экономическая политика
Экономическая теория

Более 1800 задач с решениями по экономическим дисциплинам:
банковское дело, инвестиционный менеджмент, макроэкономика, маркетинг, микроэкономика, менеджмент, рынок ценных бумаг, учет и аудит, финансовая математика, финансовый менеджмент, экономика предприятия, экономическая теория и др.

Прием расчетов по принципу «уже».

С точки зрения максимального стимулирования исполнителя оплата должна осуществляться если не предварительно, то непосредственно после завершения работы. Например, для выполнения срочных погрузочно-разгрузочных работ привлечь случайных исполнителей на условии выплаты зарплаты по трудовому соглашению в конце месяца практически нереально, а при расчете наличными «уже» эта задача решается просто. В первую очередь исполнители отдают предпочтение стимулам, которые максимально приближены к настоящему времени. Рассчитываясь сразу, можно даже уменьшить общую сумму вознаграждения, не говоря уже о значительном сокращении затрат времени на поиск и подбор исполнителей.

Прием импульсного стимулирования, то есть разовой мотивации значительным вознаграждением.

Прием целесообразно использовать с целью побуждения исполнителя к принятию определенного решения. Импульсное стимулирование также осуществляется по принципу «уже». Значительный размер авансовой оплаты побуждает исполнителя взяться за работу, в целесообразности принятия которой к выполнению он сомневался. Существенное вознаграждение, выплачиваемое человеку при уходе на пенсию, провоцирует добровольно сделать этот шаг. «Подъемные», выплачиваемые в случае переезда на новое место работы и проживания, побуждают к совершению этих изменений.

Прием предложения перспективных преимуществ.

Прием тоже имеет существенные плюсы, хотя по смыслу он является почти противоположным стимулированию по принципу «уже». Сейчас нужно работать бесплатно над созданием фирмы, а вот когда она «развернется», все получат свое вознаграждение и место работы – выгодной и надолго. Сейчас надо потратить деньги и купить акции, а потом всю жизнь будем получать дивиденды. Сейчас нужно выполнить определенные работы или вложить деньги, и через пять лет будем иметь квартиру. Значительная часть подобных обещаний «стоит на песке», но, тем не менее, предложенные значительные перспективные стимулы срабатывают довольно эффективно. Очень умело скорректировал соотношение текущих и перспективных стимулов концерн «Гермес»: в то время, когда «МММ» продолжало выплачивать высокие дивиденды и быстро шло к банкротству, «Гермес» сократил текущие выплаты, предложив акционерам через несколько лет квартиры.

Прием перекрестного стимулирования.

Если льготы имеют предприятия определенного типа и банки при кредитовании определенной деятельности, то создание соответствующего предприятия для осуществления такой деятельности может быть вдвойне выгодным. Если стимулируется внедрение новой техники и ресурсосбережение, то выгодным становится производство новой техники, использование которой обеспечивает ресурсосбережение. Если ввести надбавки за работу в вечернее время и в выходные дни, то станет выгодным работать вечером именно в выходные. Наличие надбавок за знание языка и владение компьютером особенно выгодно сотрудникам, знающими язык и компьютер.

Прием создания конкурента, реального или воображаемого.

Прием может иметь на исполнителя сильное стимулирующее воздействие. Если исполнитель знает, что он является единственным претендентом на проведение определенной работы, его сомнения (согласиться – не согласиться) могут быть долгими, а желаемая оплата более высокой, когда же возникает другой претендент – первый соглашается быстрее и на худшие условия. Сильным стимулом повышения качества труда стало существование безработных, «Количество вакансий ограничено, зачисление осуществляется в меру поступления заявлений по результатам собеседования»,— такое объявление побуждает возможных кандидатов к активности. Конкуренция может создаваться не только между теми, кто принимается на работу, но и среди работающих, например, за выполнение выгодного заказа или занятие лучшей должности.

Прием доведения индивидуальных показателей и условий оплаты до каждого работника.

Чем в большей мере результат труда конкретного человека «размазан» в коллективном результате, тем труднее стимулировать его к лучшему труду и оценивать фактически сделанное. Поэтому всегда, когда возможно, необходимо стремиться довести каждому исполнителю показатели его работы и способ их превращения в конкретные суммы материального вознаграждения. Формы такой индивидуализации могут быть разными: личные счета, индивидуальные нормы выполнения работ, затрат, выручки и др.

Прием долгосрочной привязки работника к фирме.

Психология многих работников по отношению к своей фирме основывается на дилемме: или найду в фирме подходящую работу и оплату, или уволюсь. Если бы вариант увольнения был исключен, все силы и мысли работника были бы направлены на улучшение положения дел внутри фирмы. Понятно, что фирма от этого будет выигрывать. В Японии эта идея воплощается в жизнь с помощью пожизненных договоров – найм на всю жизнь. Существуют другие варианты, возможно, менее эффективные, но более демократичные: регулярное повышение зарплаты (надбавок) в зависимости от стажа, бесплатное предоставление (акций своего предприятия с правом получения дивидендов после выхода на пенсию и передачи акций в наследство, но с условием возврата всех акций при увольнении до достижения пенсионного возраста.

Прием нераздельной коллективной собственности.

Прием заключается в создании такой обшей собственности, при которой основная материальная база предприятия не подлежала бы разделу между членами коллектива в случае увольнения отдельных работников с предприятия. Работник может иметь акции или паи, может получать дивиденды, сохранять свою часть имущества и дивиденды при выходе на пенсию, передавать в наследство, но он даже теоретически не имеет права изымать свое имущество в натуральной форме. Такой способ организации коллективной собственности гарантирует от сепаратизма, попыток отделения структурных единиц, ориентирует психологию работников на долговременную работу на предприятии.

Прием внутренних чековых расчетов.

На больших предприятиях финансовый результат и, соответственно, фонд оплаты труда отдельных подразделений зависит не только от результатов их работы, но и от сложной системы взаимоотношений между этими подразделениями. Для того чтобы максимально очевидным и непосредственным способом учесть всю систему взаимоотношений в фондах оплаты труда подразделений, используют чеки – внутренние для предприятия деньги. Начальники подразделений получают чековые книжки на определенные суммы, соответствующие производственным программам, планам обслуживания этих программ и др. В дальнейшем подразделения рассчитываются между собой чеками за выполненные работы, услуги, поставленные товары и материалы, оплачивают друг другу штрафы. Остатки чеков у подразделений на конец месяца (выданные чеки минусуются, полученные плюсуются) отражают те пропорции, в соответствии с которыми общий фонд оплаты труда предприятия будет разделен между подразделениями.

Прием перераспределения средств между смежными подразделениями в зависимости от качества работы первого.

Прием имеет целью повышение этого качества. Если первое подразделение работает неудовлетворительно – оно должно возместить второму убытки, наоборот, если качество работы первого подразделения высокое, это уменьшает проблемы (соответственно и затраты) второго, и у него возникает возможность дополнительно простимулировать первое подразделение за хорошую работу» Этот принцип целесообразно использовать не только внутри предприятий, но и между ними. Например, если производитель поставляет в специализированный магазин некачественные товары, они должны быть отремонтированы или заменены за счет производителя (ремонт, осуществленный силами работников магазина, должен быть оплачен производителем). Наоборот, при очень качественных товарах их быстро распродают, у магазина создается лучшая репутация, экономятся ресурсы, и на премирование мог бы рассчитывать поставщик или, как минимум, отдельные представители служб сбыта или технического контроля качества поставщика.

Прием стимулирования лидера.

Под лидером будем иметь в виду работника фирмы, который своей работой обеспечил фирме существенный финансовый успех. Удачные организационные, экономические, технические решения могут приводить к прибылям, тысячекратно превышающим зарплату работника. Вознаграждение такому лидеру должно выплачиваться не из расчета потраченного на предложение времени, а как часть от полученного фирмой экономического эффекта. Эта часть может быть очень значительной в сравнении с обычной зарплатой, но, тем не менее, ее нужно выплачивать. Имеют место неединичные случаи, когда изобретения дают такие значительные эффекты, что часть, которую полагается выплатить изобретателю в соответствии с действующими на предприятии положениями, составляет, например, сто или двести обычных средних зарплат. В такой ситуации проверяется не только порядочность, но и дальновидность руководства фирмы. Часто лидеру в таких вознаграждениях отказывают Анализ ситуации начинается с вопроса, заслуживает ли лидер такого значительного вознаграждения, так как затраты времени на идею бывают мизерными. Но главным вопросом такого анализа должен быть другой: каким будет влияние на остальных работников, если большое вознаграждение будет выплачено или не выплачено. Отсутствие такой выплаты отобьет желание искать новые идеи и решения и, наоборот, публичное вручение лидеру вознаграждения вместе с соответствующими благодарностями и комментариями подтолкнет большое количество работников к поиску предложений, которые будут развивать и обогащать фирму.

Прием квантованности мотивации.

Квантованность – это деление на порции. Желательно, чтобы любое вознаграждение выдавалось не суммарно, за все хорошие дела, которые работник сделал на протяжении определенного периода, а квантованно, отдельно – конкретное вознаграждение за конкретный успех. Если рабочий знает величину зарплаты за каждую деталь, машинистка – за каждую страницу, бухгалтер – за каждый отчет, они непроизвольно делают предварительные расчеты, ощущают цену потерь времени. В ситуациях, когда на практике это бывает трудно сделать, желательно выделять, как минимум, существенные вознаграждения (начиная приблизительно с 1/3 – 1/2 средней зарплаты) за заметные конкретные успехи. Часто в связи с нехваткой времени руководство дает всем одинаковую премию и не утруждает себя дифференциацией этой премии и пояснениями, кому и за что. Такой подход провоцирует паразитические настроения («мне это больше всех нужно?»). Понятная и конкретная квантованность, наоборот, поднимает инициативу.

Банковские операции    Биржевая деятельность    Инновационный менеджмент    Инвестиционный менеджмент    История менеджмента    История экономических учений    Логистика    Маркетинг    Международная инвестиционная деятельность    Международная экономика    Менеджмент    Научные исследования    Общая теория финансов    Оценочная деятельность    Производственный менеджмент    Рынок драгоценных металлов    Рынок ценных бумаг    Статистика    Стратегический менеджмент    Страхование    Техника и технологии    Управление в отраслях    Управление качеством    Управление персоналом    Управление рисками    Управление экономикой    Учет и аудит    Финансовый анализ    Финансовый менеджмент    Финансы предприятия    Экономика предприятия    Экономическая безопасность    Экономическая политика    Экономическая теория
Руна