Служба управления персоналом. Организация и оценка эффективности работы

Содержание

• Значение службы управления персоналом в современных организациях
• Кадровые службы в России и за рубежом
• Функции службы управления персоналом
• Оценка эффективности службы управления персоналом
• Алгоритм совершенствования службы управления персоналом

Значение службы управления персоналом в современных организациях

В современной экономике политика предприятия в области управления персоналом – один из ключевых факторов достижения устойчивого конкурентного преимущества. Без профессиональных кадров производственные мощности не способны вывести на высокий стабильный уровень ни одно предприятие, поэтому необходимо делать ставку не только на современные технологии, но и на трудовые ресурсы. Управление персоналом как достаточно сложный процесс осуществляется в организации ее высшим руководством, линейными менеджерами и сотрудниками службы управления персоналом. Служба управления персоналом является функциональным подразделением, которое не участвует в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование организации, управляя персоналом в рамках избранной кадровой политики.

В нашей стране долгое время профессии менеджер, управленец как таковой не существовало. Обращаясь к опыту зарубежных стран, мы видим, что службы управления персоналом давно занимают ключевое место в системе управления предприятием. Во многом это можно объяснить высокопрофессиональным кадровым составом этих служб. Сложность становления и определения места и роли службы управления персоналом в российских компаниях, возможно, обусловлена еще и тем, что наша страна пережила период существования централизованной идеологии и плановой экономики. В советское время функции управления персоналом были распределены между учреждениями, которые составляли планы, ставили цели и вырабатывали нормативы и методы. На самом предприятии осуществлялись только функции учета (отдел кадров), контроля нормативов и расчета заработной платы (отдел труда и зарплаты), проведения социальной работы и внедрения идеологии (профессиональные союзы). Таким образом, только в период развития рыночных отношений и возможности обмена интернациональным опытом, управление человеческим ресурсом в нашей стране стало приобретать тот вид, который актуален на сегодняшний день.

В нынешних условиях значительно повышается престижность должности менеджера по персоналу, расширяются его компетенции в виду усложнения методов подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения персонала по служебной лестнице. Поэтому эффективность деятельности кадровика становится главным критерием выживания организации, гарантии ее конкурентоспособности. В этой связи чрезвычайно актуальна проблема профессионализации сотрудников службы управления персоналом.

Службы управления персоналом прямо не участвуют в координации основной деятельности работников, а только косвенно содействуют руководителям фирмы и подразделений в решении вопросов о приеме на работу и высвобождении кадров, горизонтальной и вертикальной мобильности, повышении квалификации, подготовке и переподготовке.

Кадровые службы в России и за рубежом

Проведем параллель между работой служб управления персоналом в отечественных и зарубежных компаниях. В России в настоящее время используются многие принципы западного менеджмента. Один из них – это вовлеченность персонала в принятие решений. Многие руководители понимают важность получения обратной связи от работников, так как это позволяет учесть все риски и принять правильное решение, которое придется исполнять тем же самым работникам, лучше владеющим ситуацией и знающим детали своей работы. Напротив, такому принципу западного менеджмента, как своевременная информированность персонала, в России до сих пор уделяется мало внимания. Часто на отечественных предприятиях сведения о стратегии компании, ее целях и принципах работы, будущих изменениях не доводятся до персонала или это делается задним числом. В таком случае возникает и распространяется мнение о нестабильности организации, вызывающее волнение сотрудников. Если в фирме проводятся преобразования, а стратегии информирования персонала не существует и внутренние коммуникации не налажены, то существует риск того, что сотрудники не будут готовы к изменениям. В западных компаниях информированию персонала уделяется особое внимание, особенно в период изменений. Сведения могут доноситься до людей на общих совещаниях, рабочих группах, с помощью информационных писем. Большое значение придается обратной связи и ответам на вопросы, которые существуют у персонала.

Одним из важных принципов, который очень хорошо развит в западных компаниях и еще не всегда используется в российских, является максимальное делегирование полномочий и точное закрепление ответственности. В отечественных организациях часто неясно, кто какие решения принимает и кто отвечает за их последствия. В западных компаниях полномочия делегируются максимально, чтобы уменьшить расстояние от руководителя до исполнителя. Это гарантирует и качество, и скорость принятия решений, и четкость в ответственности. Такие принципы управления продиктованы желанием получить максимальный результат за минимальное время. В российских же фирмах особое внимание уделяется процедуре согласований. В итоге нет понимания, кто несет окончательную ответственность за решение, уже не говоря о том, что процесс его принятия может занять долгое время.

В современных условиях все больше организаций начинает задумываться о комплексном использовании человеческих ресурсов, что является результатом тех проблем, с которыми сталкивается руководство большинства организаций, а именно уход высококвалифицированного персонала, плохая исполнительская и трудовая дисциплина; низкий уровень квалификации персонала, работающего в организации; неудовлетворительный морально-психологический климат; недостаточная мотивация и стимулирование работников, слабая инициативность кадров при разрешении производственных проблем. Перечисленные проблемы доказывают необходимость совершенствования системы управления персоналом. К сожалению, на многих отечественных предприятиях, отделы кадров не являются информационными и координирующими центрами.

Функции службы управления персоналом

Функционал служб управления персонала обуславливается следующими факторами: размер предприятия, сложность законодательства, уровень образования персонала, развитость и сложность социальных отношений, возможности главы организации и его интерес к проблемам сотрудников (обратная связь). В небольших фирмах кадровый учет осуществляет нередко сам руководитель; в средних и крупных - специальные отделы.

Разберем функции управления трудовыми ресурсами, существующие в любой организации, в которой есть персонал:

• планирование ресурса (кадровый мониторинг, планирование штатной численности и качественного состава, внутреннего и внешнего замещения вакансий и т.д.);
• получение ресурса (изучение персонала, выбор источников и методов привлечения, формирование отношений со сторонними организациями, обозначение позиции работодателя, механизм отбора кандидатов и т.д.);
• содержание ресурса (планировка рабочих мест, управление рабочим временем, выбор принципов вознаграждения за труд и следование им, предоставление условий работы, обеспечение безопасности, учет и отчетность);
• развитие ресурса (оценка потребности, передача и накопление новых знаний, умений и навыков, проектирование карьеры и т.д.);
• сохранение ресурса (организационная культура, уровень менеджмента, психологический климат, развитие мотивации и преданности компании, имидж и т.д.).

Службы управления персонала трудятся в двух направлениях: тактическом и стратегическом. В задачи первого направления входит исполнение текущей кадровой работы: анализ структуры и планирование кадровой необходимости, создание штатного расписания, отбор и оценка персонала; тестирование и анкетирование кандидатов; прогнозирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, обучение персонала, формирование резерва. Стратегическое направление служб по управлению персоналом направлено на разработку и внедрение кадровой политики организации, под которой понимается система теоретических взглядов, идей, принципов, практических мероприятий в сфере работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Оценка эффективности службы управления персоналом

Согласно последним данным только 22% компаний отслеживают эффективность работы отделов персонала. Персонал это самый важный ресурс любого предприятия, а формирование сплоченного трудового коллектива – одна из первостепенных задач в любой компании. Современная тенденция говорит о том, что главный конкурентно способный ресурс – человеческий потенциал сотрудников организации.

На сегодняшний день лишь малая часть компаний отслеживает работу менеджеров по подбору персонала, применяя такие показатели оценки качества рекрутмента. Выделяют следующие основные показатели в работе службы персонала: количество закрытых вакансий, скорость закрытия вакансий и соблюдение сроков подбора, прохождение сотрудниками испытательного срока, качество работы новых сотрудников, число увольнений новичков, удовлетворенность руководителей отделов новыми сотрудниками.

Важно осознавать тот факт, что нужно проверять не столько труд каждого отдельного сотрудника, сколько эффективность работы отдела управления персоналом в целом. Личные результаты работы сотрудников важны и полезны, так как именно на них опирается начальник отдела при выборе стратегий для достижения поставленных перед ним целей.

Оценивать эффективность службы управления персоналом могут как руководители организации или руководитель отдела, так и сторонние организации, привлеченные с этой целью.

Проверка качества работы кадровой службы осуществляется по следующим этапам:

• «Ожидание», заключается в том, что бы выяснить, что ждет руководство от службы управления персоналом. Для этого нужно провести беседу с генеральным, финансовым или коммерческим директорами, услышать важные, по их мнению, критерии, из чего следует обратить внимание на проверку именно этих показателей.
• «Количественный анализ», представляет собой сбор данных по каждому из направлений и проведение анализа по ним.
• «Методика», на данной стадии необходимо определиться с той методикой, которая наиболее полно позволит отобразить эффективность работы службы отдела персонала. На вооружение можно взять пять наиболее известных и общепринятых методик: экспертная оценка, методика Дэйва Ульриха, формулы Джека Филлипса, метод бенчмаркинга, возврат на инвестиции (ROI), при этом может сложиться ситуация, что одной методики недостаточно, при этом их можно комбинировать, но при этом необходимо следить за тем, что бы метод не оказался сложнее, чем требовалось.

Важнейший показатель эффективной работы системы – это коэффициент текучести персонала, который рассчитывается по формуле:

Тп = Ку : Ко * 100 (%),

где Тп – текучесть персонала;

Ку – количество уволившихся сотрудников;

Ко – общее количество сотрудников в компании. Данный показатель, даст ответ сразу на ряд вопросов, таких как адаптация сотрудников, мотивация, на этих показателях преимущественно строиться вся система организации труда.

Чем детальнее будут изучены данные в ходе проверки, тем корректней и грамотней будет сделан отчет, а это позволит найти слабые места и приложить усилия для дальнейшей результативной кадровой работы. Если правильно оценить эффективность управления персоналом, то этот фактор может выступать рычагом роста результативности управленческого процесса и эффективности деятельности всего предприятия и приносить прибыль.

Современный мир выдвигает новые, более высокие требования к параметрам более эффективного экономического обоснования проведения мероприятий по совершенствованию системы оценки работы кадровой службы. Поэтому необходимо постоянно обновлять существующие методы по совершенствованию оценки системы управления персоналом.

Любые мероприятия по внедрению и совершенствованию службы управления персоналом организации должны служить достижению стратегических целей предприятия, являясь элементами стратегии долгосрочного развития.

Алгоритм совершенствования службы управления персоналом

Для совершенствования существующей системы управления персоналом и преобразование ее в саморазвивающуюся предлагаются следующие шаги:

1. Найти пример идеальной модели системы управления персоналом для подражания. В окружающем мире может быть множество примеров эффективно работающих служб управления персоналом. При этом заимствование принципов деятельности нельзя назвать воровством, так как в другой компании эти используемые принципы имеют СВОЮ интерпретацию.
2. Необходимо оценить свои силы и ресурсы: проанализировать, как в настоящее время обстоят дела в компании, принимая во внимание при этом перспективы развития фирмы, т.е. необходимо не только выявить ошибки прошлого, но и определить новые возможности, выгодные для данной организации.
3. Следует обозначить направления движения: выбрать вектор изменений, основываясь на модели идеальной службы персонала, используя принципы стратегического планирования, обсудить его с руководителем компании и получить его одобрение.
4. Надлежит подготовить базу для изменений. Основой должна стать политика в сфере управления персоналом, формируют и утверждают которую топ-менеджеры компании, а инициирует этот процесс – НR-менеджер. При этом следует учитывать следующие принципы:
   • организация должна определять персонал как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение целей в долгосрочной перспективе;
   • персонал рассматривается как капитал, а соответствующие расходы - это долгосрочные инвестиции в развитие компании;
   • персонал компании – носитель ее корпоративной культуры и ценностей;
   • работодатель и персонал должны выступать как социальные партнеры, ориентирующиеся на долгосрочные отношения.
   Эти принципы должны найти отражение в кадровой стратегии.
5. Необходимо разработать проект будущих изменений. На этом этапе надо определить, что должна сделать служба управления персоналом для реализации кадровой политики и какое для этого потребуется количество сотрудников. Желательно детально описать основные процессы службы управления персоналом, необходимые для реализации стратегии, учитывая особенности работы компании. При этом нужно стремиться усовершенствовать существующие бизнес-процессы, положив в основу принцип эффективности.
6. Надлежит подготовить инструменты службы управления персоналом, которыми являются методики и технологии работы с персоналом, закрепленные в соответствующих нормативных актах. Следует создать обобщенные нормы и правила работы по вопросам, входящим в компетенцию НR-службы, На предприятии рекомендуется иметь три документа: «Кадровая политика», «Положение о персонале (по работе с персоналом)» и «Положение о службе персонала».
7. Нужно контролировать процесс изменений. При этом необходим переход к процессному управлению, критерием эффективности которого является удовлетворенность клиентов деятельностью службы персонала.

В целом представляется, что без формирования и развития самоорганизующейся системы управления персоналом на современном предприятии невозможно повышение общеэкономических показателей его функционирования. Обеспечить рост производительности труда, высокое качество производимых товаров и услуг могут только работники, удовлетворенные качеством трудовой жизни. Тем самым максимальное удовлетворение работников условиями труда, уровнем заработной платы, отношениями в коллективе и возможностями развития при соблюдении экономических показателей работы позволяет обеспечить организациям стабильное положение в перспективе и преуспевание на рынке товаров и услуг в условиях усиливающейся конкуренции.