Мотивация персонала. Системный подход

Применение системного подхода к разработке системы мотивации персонала предполагает анализ и структурирование проблем, существующих в организации, которые могут быть решены на основе полного и эффективного использования интеллектуального капитала. Известно, что важнейшей составляющей интеллектуального капитала является человеческий капитал организации, включающий навыки, умения и компетенции сотрудников, которые могут быть использованы для повышения эффективности бизнес-процессов. В этой связи возрастает роль системы мотивации и стимулирования персонала организации как одного из главных инструментов управления организацией.

Анализ современных литературных источников показывает, что под мерами стимулирования персонала понимаются некие унифицированные мероприятия, в значительной мере не учитывающие индивидуальные особенности сотрудников организации, а мотивации – инструменты, ориентированные на отдельные выделенные классы сотрудников. Иногда дифференциация инструментов мотивации предполагает возможность их воздействия даже на отдельных сотрудников, позволяя тем самым в полной мере сформировать и реализовать в интересах организации их человеческий потенциал. Для выделения особенностей применения системы мотивации нужно учесть, что мотивационные мероприятия, проводимые в российских организациях в значительной степени отличаются от зарубежных. Выделим несколько таких отличий: во-первых, в производственной деятельности российских предприятий длительное время использовалась только одна мотивационная модель «кнута и пряника», не потерявшая актуальность и в наши дни.

Во-вторых, модели мотивации Российской Федерации являются стандартизированными, отклонение от них считается нарушением соответствующих законодательных актов, поэтому менеджеры высшего уровня строго соблюдают определенные принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты, премиальные системы).

В-третьих, широкое распространение стимулирования в равном объеме всех работников, независимо от трудового вклада. Также вклад в работу зачастую оценивается необъективно, что приводит к незаинтересованности работников.

В-четвертых, на сегодняшний день лишь небольшое число организаций использует моральные стимулы, ограничиваясь лишь материальными. Стоит отметить, что многие менеджеры не понимают разницу между понятиями «мотив» и «стимул», «мотивация» и «стимулирование».

Как показывает практика, руководители рассматривают системы стимулирования в более узком смысле, включая в состав стимулов материальные (заработная плата, премии, надбавки, компенсации и т.д.), социальные (оплата различных услуг) и моральные, в то время как работники обращают внимание на организационные стимулы (гибкий график, работа дома, участие в совещаниях), условия труда (санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные и т.д.) и непосредственно стиль руководства. Опыт построения эффективных систем мотивации и стимулирования персонала, используемых в отечественных и зарубежных организациях, позволяет сделать вывод о наличии двух основных задач:

• Определение рационального баланса между инструментами мотивации и стимулирования.
• Определение рационального баланса между мероприятиями материального и нематериального стимулирования и мотивации.

При решении первой из указанных задач необходимо учитывать, что система мотивации может обеспечить большую по сравнению с системой стимулирования эффективность использования ресурсов при воздействии на персонал, но с другой стороны, требует значительно более детального анализа потенциала каждого сотрудника (еще на стадии его приема на работу). Последнее обстоятельство обычно сопряжено со значительным уровнем риска отсутствия прогнозируемой отдачи от инвестиций в человеческий капитал. При решении второй из приведенных выше задач необходимо учитывать, что, обладая существенным потенциалом с точки зрения воздействия на сотрудников, инструменты нематериального стимулирования и мотивации в ряде случаев не являются прозрачными и не позволяют охватить значительную часть персонала. Учет указанных обстоятельств, а также результатов анализа построения систем управления персоналом в современных организациях, позволяет предложить модель реализации комплексной системы стимулирования и мотивации, приведенную на рисунке:

Из рисунка видно, что выбор конкретных инструментов мотивации и стимулирования каждого сотрудника начинался еще на стадии оформления с ним трудовых отношений с привлечением к данной процедуре психологов. При определении характеристик набора инструментов материального стимулирования и мотивации целесообразно оценивать эластичность результатов использования потенциала отдельных сотрудников или выделенных по определенным признакам их классов от уровня заработной платы. Данная процедура может быть реализована на основе анализа обобщенных результатов работы персонала, на основе которых могут быть построены математические модели (например, корреляционно-регрессионного или нейро-сетевого типов).

В большинстве крупных организаций наблюдается ситуация, когда еще на стадии приема на работу соискателям одинаковых должностей предлагаются разные уровни оплаты труда, при этом в ряде случаев нижнюю границу данного уровня определяет сам соискатель вакансии. Это приводит в ряде случаев к негативному влиянию на деловой климат в организации. Для минимизации негативных последствий данных явлений необходимо, что бы дифференцированная система оплаты в ходе оценки и мониторинга результатов работы каждого сотрудника, во-первых, подвергалась корректировке, а во-вторых, являлась бы более прозрачной.

Как представляется, реализации процедуры формирования и использования комплексной системы стимулирования и мотивации персонала, позволяющей на основе результатов непрерывного мониторинга и оценки результатов отдельных сотрудников, их групп, а также персонала в целом определять эффективный набор инструментов воздействия на персонал, обеспечить максимальную эффективность затрат в данной функциональной области.

Источник: Дли С.М. «Системный подход к построению комплексной системы мотивации»