Организация риск-менеджмента в коммерческой организации

Содержание

• Причины развития риск-менеджмента
• История риск-менеджмента
• Сущность системы риск-менеджмента и требования к ее функционированию
• Элементы системы риск-менеджмента
• Функции риск-менеджмента
• Новый концептуальный подход к риск-менеджменту

Причины развития риск-менеджмента

Предпринимательство, независимо от его размеров и направления деятельности всегда связано с различными рисками, которые должны подлежать комплексному и системному управлению в целях наиболее рациональной реализации выбранной организацией стратегии. Рыночная экономика побуждает хозяйствующих субъектов к составлению не только своей отчетной информации для внешних пользователей, но и к поиску уникальной информации, позволяющей сделать вывод, о состоянии рынков сбыта, конъюнктуры спроса и действующего предложения на данной территории, о технических возможностях усовершенствования производственного процесса. Таким образом, в настоящее время практически любая предпринимательская структура функционирует в условиях неопределенности и подвержена множеству рисков, которые, реализуясь, могут привести к банкротству. В связи с этим, в последнее время в хозяйственной деятельности российских предприятий наблюдается стремление к организации целостной системы по управлению рисками. С данной позиции риск-менеджмент является одним из наиболее динамично развивающихся направлений менеджмента.

В зарубежной практике риск-менеджмент давно признан одним из наиболее эффективных инструментов современного управления. Собственно большинство крупных западных компаний имеют в своем штате хорошо организованную систему корпоративного риск-менеджмента. С развитием рыночных отношений в России усиливается роль конкуренции и поэтому, чтобы преуспеть, нужны оригинальные решения и действия; необходимы творческий процесс, мобильность, готовность к внедрению новых технических средств, что неизбежно порождает определенные риски. Все это, безусловно, актуализирует проблему формирования комплексной системы управления хозяйственными рисками в деятельности отечественных предпринимательских структур.

Можно выделить следующие особенности в функционировании производственно-предпринимательских структур, которые обусловливают специфический подход к организации риск-менеджмента:

• «привязанность» к технологии. Это означает невозможность быстро поменять сферу деятельности; ограниченные возможности к диверсификации основного продукта (нельзя купить других акций или перевести деньги в другую валюту, или покупать для реализации другой товар: для финансового и коммерческого предпринимательства это равнозначная замена фундаментальных факторов);
• необходимость учета множества рисков из самых разных областей, в том числе рисков, присущих финансовому и коммерческому предпринимательству;
• индивидуальность для каждой производственно-предпринимательской структуры набора рисков, с которым она сталкивается;
• отсутствие статистических данных, позволяющих проводить количественный анализ рисков в отдельно взятой производственно-предпринимательской структуре.

История риск-менеджмента

В целях наиболее полного представления о риск-менеджменте как научной категории необходимо обратиться к недалекой истории.

Впервые риск-менеджмент упоминается в статье, опубликованной в американском журнале в 1956 году. Сущность публикации сводится к тому, что фирмы в целях минимизации экономических потерь должны использовать специалистов по управлению рисками компаний, т.е. риск-менеджеров. Необходимо отметить, что размышления о риске стали особенно интенсивными, начиная со второй половины XX века. В прогнозировании того, как будет себя вести компания на рынках в условиях риска, применялись методы математической статистики. Однако только 1970-е годы риск-менеджмент начал завоевывать широкую популярность в бизнес-среде. Это было время зарождения консалтинговых услуг в области оценки риска, причем основной упор делался на то, как факторы экономической нестабильности в той или иной стране могли повлиять на внедрившийся туда бизнес иностранной компании.

Вместе с тем в большинстве нефинансовых компаний практика риск-менеджмента ограничивалась определенными отраслями, такими как крупная промышленность, энергетика и транспорт, либо определенными инвестиционными проектами. Собственно это было продиктовано сложностью производственных технологий, большими возможными экономическими потерями и повышенными требованиями к безопасности.

Необходимо отметить, что институциональное оформление риск-менеджмента в нефинансовых компаниях началось лишь в 90-х годах, когда создание структур по риск-менеджменту в значительной степени было продиктовано мотивами снижения издержек по страхованию.

Данные структуры наделялись функциями контроля рисков, ориентируясь на увеличение доли самострахования (создание резервного фонда риска). Таким образом, наиболее продуманная стратегия предотвращения потерь позволяла компаниям в ряде случаев существенно снижать страховые расходы. Вместе с тем, большинство нефинансовых рисков организаций продолжали использовать систему страхования хозяйственных рисков.

Существенные изменения в системе управления хозяйственными рисками произошли в середине 90-х годов, когда топ-менеджмент компаний осознал необходимость комплексного или системного подхода по выработке решений по оптимизации рисков предприятий.

В крупных фирмах пошел процесс формирования целевых групп, ориентированных на анализ, оценку и управление предпринимательскими рисками. В этом плане риск-менеджмент стал приобретать черты планирования, организации, мотивации и контроля.

Сущность системы риск-менеджмента и требования к ее функционированию

Под комплексной системой риск-менеджмента понимают набор процедур, инструментов, методов, направленных на выявление и оптимизацию всех рисков в деятельности предпринимательской структуры, осуществляемых на непрерывной основе.

В современных условиях система риск-менеджмента должна обладать следующими принципиальными характеристиками:

• комплексность, учет всего спектра рисков, с которым сталкивается производственно-предпринимательская структура. Оценка риска больше не является «прерогативой» директора предприятия, а сами риски не ограничиваются только сферой финансов. Практически все отделы предприятий в явной или неявной форме сталкиваются с рисками. Логичным ответом на подобные вызовы является появление в штате фирмы риск-менеджеров. Они проводят анализ рисков по всем направлениям ее деятельности, а также анализируют все бизнес-процессы фирмы. Однако появление риск-менеджеров не означает моментального решения всех проблем. Основой управления рисками является информация. Отличие производственных предприятий от банков и инвестиционных компаний заключается в том, что каждое является уникальным и очень трудно отыскать точные аналоги тех ситуаций, с которыми сталкивается фирма. Поэтому необходима система мониторинга определенных показателей внутри предприятия, а кроме того, комплексность означает также и то, что в процесс оценки и анализа риска вовлекаются специалисты из самых разных отделов компании;
• непрерывность. Эта характеристика вытекает из предыдущей, а кроме того, это обусловлено высокой динамичностью внешней среды. Изменение налогового законодательства, действия конкурентов, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей приводят к тому, что риски по тому или иному направлению могут значительно вырасти в течение одного-двух месяцев. Непрерывное отслеживание подобных изменений позволит предприятию заранее подготовиться к ним;
• возможность количественного учета и анализа рисков;
• гибкость, позволяющая оперативно учитывать изменения внешней и внутренней среды предпринимательской структуры;
• возможности учета специфики отрасли функционирования производственно-предпринимательской структуры без существенного изменения методики;
• нацеленность на учет как отрицательных, так и положительных сторон риска. В самом общем случае риск означает, что ситуация может развиваться не так, как планировалось. То есть речь идет не только о негативных изменениях, они могут быть также и положительными, т. е. выгодными для предприятия и нести в себе дополнительные прибыли. Таким образом, современные системы управления рисками на предприятии нацелены не только и не столько на предупреждение риска и его негативных последствий, сколько на то, чтобы максимально эффективно использовать потенциальные положительные возможности;
• наглядность использования и относительная дешевизна внедрения.

Внедрение и обеспечение успешного функционирования риск-менеджмента в рамках организации базируется на:

• интеграции в повседневный процесс функционирования. Каждый сотрудник должен рассматривать управление риском как сопутствующий элемент свой работы;
• непрерывности процесса управления рисками;
• рассмотрению всех видов деятельности, как подверженных влиянию определенных рисков.

Элементы системы риск-менеджмента

Одним из основных элементов системы риск-менеджмента является цель. Целью организации системы риск-менеджмента является оптимизация уровня риска предпринимательской структуры, приведение в соответствие уровня риска и прибыли, которую получает предприниматель. Мы сознательно говорим об оптимизации, а не уменьшении уровня риска, поскольку снижение риска ведет к снижению уровня прибыли, и каждый предприниматель должен самостоятельно принять решение о том, какое соотношение риска и доходности его устроит. Поскольку соотношение уровня риска и получаемого дохода во многом является индивидуальным и зависит от склонности отдельно взятого предпринимателя к риску, это находит свое выражение в политике в области риска. Она разрабатывается службой риск-менеджмента и помимо всего прочего содержит информацию о толерантности фирмы к тому или иному виду и уровню риска.

Следующим элементом системы риск-менеджмента является субъект. Субъектом является служба риск-менеджмента и отдельные работники предпринимательской структуры. Оценка уровня риска и выбор методов управления осуществляется риск-менеджером. Конечно, в общем случае эти функции может взять на себя экономический или финансовый отдел, однако практика показывает, что целесообразнее все же осуществить разделение функций контроля за уровнем риска и принятия решений, связанных непосредственно с хозяйственной деятельностью. В зависимости от масштабов деятельности служба риск-менеджмента может быть представлена одним человеком или целым отделом.

Мировой опыт свидетельствует о целесообразности создания в организации именно отдельного подразделения, координирующего процесс данного вида контроля с целью скорейшего достижения поставленных целей. Наибольшее значение организация менеджмента финансовых рисков, безусловно, будет иметь в среднем и крупном бизнесе, так как, чем больше размер активов и объема работ, тем больше производство подвержено отрицательно влияющим факторам. Малые же предприятия более мобильны и с легкостью находят нужные рычаги воздействия на сложившуюся экономическую ситуацию.

Основными задачами службы риск-менеджмента являются:

• общее руководство риск-менеджментом, предвидение и направляющее воздействие в рамках компании;
• создание единой структуры управления риском для всех его аспектов, с которыми сталкивается организация;
• разработка политики управления риском, включая точную оценку толерантности менеджмента к риску путем установления конкретных допустимых пределов риска;
• выработка системы показателей риска и создание отчетов, включающих оценку ущерба, описание инцидентов, а также перечисление основных опасностей, которым подвергается компания, и сигналов тревоги на базе принципов раннего предупреждения;
• оптимизация портфеля рисков компании с помощью коммерческих операций и стратегий переноса риска;
• повышение готовности компании управлять рисками посредством программ обучения и обмена информацией, определения качества управления рисками, нормирования, стимулирования и других программ по улучшению системы управления;
• разработка аналитических систем и развитие методов обработки данных для содействия программе совершенствования риск-менеджмента.

Принципиальным моментом в организации системы риск-менеджмента является вовлечение в данный процесс множества работников из различных отделов. Им могут быть вменены функции по сбору информации, отслеживанию параметров ключевых показателей, для руководителей различной иерархии следует очертить тот уровень риска, в пределах которого они могут принимать самостоятельные решения.

Организация единого подхода к управлению рисками с точки зрения достижения стратегических целей компании обеспечивается за счет разработки и внедрения политики в области риска. Она включает в себя выбор интегрального показателя уровня риска предпринимательской структуры и расчет его оптимального значения, а также оценку отдельных рисков, с которыми сталкивается предпринимательская структура, методы управления, рекомендуемые для тех или иных рисков, распределяет ответственность и полномочия руководителей отделов в отношении принятия решений при том или ином уровне риска.

Поскольку под риском мы понимаем возможность того, что события будут развиваться не так, как планировалось, то, с нашей точки зрения, эффективным показателем уровня риска является показатель, характеризующий разброс возможных значений прибыли, планируемой предпринимателем к получению за год. С одной стороны, прибыль сама по себе является важнейшим показателем, характеризующим деятельность предпринимателя и ее получение лежит в основе предпринимательской деятельности, а с другой стороны, большие ее колебания будут свидетельствовать о высоком уровне риска. Все риски оказывают определенное значение на доходы или расходы фирмы, а значит, напрямую влияют на прибыль организации и, следовательно, выбранный нами показатель риска будет учитывать влияние всех предпринимательских рисков. В качестве метода оценки риска нами был выбран метод Монте Карло, он позволяет в полной мере учесть все множество возможных значений различных факторов риска и их влияние на интегральный показатель уровня риска предпринимательской структуры.

Методы управления рисками, алгоритм их применения также являются одним из элементов политики в области риска. Среди основных методов управления рисками можно выделить принятие риска на себя, уклонение от риска, лимитирование риска, диверсификация, распределение риска, создание специальных резервных фондов, локализация риска; непротивление риску.

Еще одним весьма важным элементом системы риск-менеджмента является модель функционирования предпринимательской структуры. Превентивное управление риском предполагает наличие определенной модели функционирования предприятия, которая затем может быть подвергнута корректировке с целью проверки предполагаемых действий по управлению риском. Выше нами были сформулированы принципы, в соответствии с которыми должна осуществляться организация системы риск-менеджмента, и, следовательно, модель функционирования предпринимательской структуры.

Функции риск-менеджмента

Особый научный интерес вызывают вопросы, касающиеся основных функций риск-менеджмента.

В рамках традиционного подхода основные функции риск-менеджмента сводились преимущественно к оценке и анализу рисков, а также механизмам их передачи (страхование, хеджирование и т.д.), причем риск-менеджмент не рассматривался сквозь призму основных функций менеджмента.

Процесс управления риском можно представить в виде совокупности стандартных функций управления, так как управление риском является специфической областью управления, а, следовательно, к нему применим традиционный подход к выделению функций. Таким образом, функциями процесса управления риском являются: планирование, организация, координация, контроль, регулирование, стимулирование.

Планирование. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий риск-менеджмента, предназначенных для того, чтобы обеспечить организации достижение поставленных целей бизнеса.

Организация. Организация – это процесс формирования структуры риск-менеджмента предприятия, которая дает возможность для достижения общих стратегических целей предприятия варианты построения операционной системы организации.

Мотивация. Мотивация – это процесс побуждения риск-менеджера к эффективной деятельности в области управления хозяйственными рисками для достижения, с одной стороны, целей индивида и, с другой – организации.

Контроль. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем при движении предприятия к целям раньше, чем эти проблемы станут слишком серьезными барьерами для их достижения.

Связующие процессы риск-менеджмента. Вполне очевидно, что для выполнения функций риск-менеджмента необходимо иметь соответствующую информацию и коммуникации, которые, в свою очередь, помогают правильно организовать процессы принятия решений в области управления рисками. Коммуникация – это передача информации между членами организации, осмысление этой информации и изменение действий в целях достижения стратегической цели бизнеса.

Следовательно, коммуникация и информация связывают управленческие функции, обеспечивая при этом их взаимосвязь в процессе принятия и реализации решений в системе риск-менеджмента организации.

Связующе процессы создают общую базу данных, что позволяет правильно понимать и реагировать на текущее состояние производства в условиях факторов риска. Качество управленческого решения напрямую определяется адекватной оценкой рискообразующих факторов предприятия и прогнозированием его развития в сложившихся условиях.

Вместе с тем имели место функции планирования, организации и контроля. Функция организации риск-менеджмента не имела развитой инфраструктуры и ограничивалась введением соответствующей должности менеджера, в круг основных обязанностей которого входили вопросы страхования хозяйственных рисков. В определенных случаях практиковался аутсорсинг риск-менеджмента – система, при которой основные функции (оценка и анализ рисков) передавались за соответствующую оплату сторонней организации.

В данном концептуальном подходе практически отсутствовала такая важная функция как стимулирование. Соответственно риск-менеджмент был не активным, а наоборот – пассивным, т.е. направленным не на увеличение стоимости бизнеса, а на ее сохранение посредством использования механизма компенсации экономических потерь.

Новый концептуальный подход к риск-менеджменту

Где-то на рубеже веков традиционная идеология стала меняться в сторону активного риск-менеджмента, основной задачей которого является усиление конкурентных позиций и увеличение капитализации компании за счет не избежания, а напротив принятия рисков.

Проведенный анализ показывает, что в рамках нового подхода функции риск-менеджмента существенно обогащаются и дополняется еще очень важная функция стимулирования.

В рамках нового концептуального подхода приходит осознание того, что повышение «риск-аппетита» является перспективным, а точнее стратегическим направлением в развитии бизнес-структур, при котором оправданное принятие рисков обеспечивает прибыльность и эффективность функционирования компаний. Собственно это является одной из отправных точек в идеологии риск-менеджмента в масштабах всего предприятия или корпоративного риск-менеджмента.

Современная концепция объективно ставит задачу, заключающуюся в переосмыслении функциональной специфики риск-менеджмента и поиске новых форм их реализации. С данной позиции разговор идет не просто о неких статичных формах реализации, а о динамичных процессах, переходе к риск-менеджменту, ориентированному на процессы. Для того, чтобы риск-менеджмент воспринимался как полноценный менеджмент, необходимо сформировать условия для его развития в направлении гармонизации управленческих функций предпринимательских структур.

Необходимо отметить, что в настоящее время большинство российских предприятий традиционно считают риск-менеджмент специализированным видом деятельности, обособленным от основных функций управления предприятием. В частности, риск-менеджмент отождествляется с управлением отдельными видами хозяйственных рисков (финансовые, производственные, управленческие и др.).

Новый подход к риск-менеджменту, который лишь в последние годы начинает распространяться в отечественной бизнес-среде, ориентирован на интеграцию функциональных подсистем организации с целью управления рисками на всех иерархических уровнях. Прежде всего, необходимо отметить, что новая концепция риск-менеджмента ориентирована на системный подход в управлении хозяйственными рисками, интеграцию с системой общего управления организацией в целях достижения конкурентных преимуществ и устойчивого функционирования в условиях глобальной нестабильности.

В контексте основных тенденций и закономерностей развития риск-менеджмента можно сделать следующие выводы относительно этой сферы корпоративного управления.

• Во-первых, существенно вырос спектр рисков, причем под ним стал пониматься практически любой бизнес-процесс и даже любое направление предпринимательской деятельности.
• Во-вторых, в сферу анализа риск-менеджмента попадают причины, обусловливающие различного рода экономические спады и рецессии; системные риски, для которых характерна специфика их нейтрализации.
• В-третьих, усиление рискообразующих факторов инициировало формирование системы интегрированного риск-менеджмента; попытки осознания риска через развитие корпоративной культуры.
• В-четвертых, происходит формирование информационных подсистем риск-менеджмента и механизмов внутреннего контроля риска; оформление теоретических концепций корпоративного риск-менеджмента и их внедрение в практику хозяйствования.

Следует отметить, что развитие методологии и механизмов риск-менеджмента были инициированы практическими потребностями предпринимательских структур, причем концептуальные подходы пересматривались только после того, как признавался негативный опыт в системе анализа и управления хозяйственными рисками. Вместе с тем развитие методологии шло с некоторым отставанием, и организации начинали проводить поиск новых механизмов и инструментов риск-менеджмента, как правило, в периоды обострения социально-экономической ситуации.

Современное развитие риск-менеджмента связано со следующими тенденциями или закономерностями:

• возрастанием роли внутреннего корпоративного контроля, составной частью которого должен стать тотальный риск-контроль;
• усилением значимости методов и инструментов управления совокупным рисковым профилем предприятия – так называемый интегрированный риск-менеджмент в масштабе всей предпринимательской структуры.

Основная концептуальная задача тотального риск – контроля состоит в том, что из попыток удовлетворить регулятивным требованиям риск-менеджмент должен превратиться в имманентную составляющую в деятельности бизнес-структур.

Таким образом, сущность интегрированного риск-менеджмента заключается в реализации новых механизмов и инструментов увеличения стоимости акционерного капитала за счет принятия рисков. В указанной концепции интегрированный подход относится как к совокупному использованию методов реализации стратегии риск-менеджмента, так и к совокупности всех хозяйственных рисков, с которыми сталкивается организация в процессе осуществления предпринимательской деятельности. Вместе с тем, несмотря на кардинальные изменения в подходах к риск-менеджменту, рассмотренные процессы пока не являются широкомасштабными для отечественного бизнеса, а если сказать точнее, то они находятся в зачаточном состоянии.